当我们到了三十岁的时候,性格已经稳定下来,想要改变行为就会变得相当地困难。对于高级管理者来说,尤其更是如此;现在,他们之所以能位居高位,就是因为过往的行为表现。虽然,其他人有有时会认为他们的行为失常,他们自己却不认为有什么充分理由需要改变,反而会把失败都归咎在他人身上。就算他们愿意努力做出改变,他们也不是真的清楚应该要怎么做。他们需要他人帮助才能改变。
这就是为何高级管理者通常都会运用到个人指导管理教练服务的原因。不过,管理教练有一点像是治疗;想要看到结果,就需要时间,可是在这个过程当中,高级管理者的失常行为便会摧毁许多的价值。我相信,在团体指导的介入行动之中,可以找到更为立即的解决之道,因为经验丰富的指导教练能够利用团体的情境,充分运用强而有力(意识到或未曾意识到)的心理动态,像是了解、情感宣泄和同僚的支持,近乎迅速地引发改变。
让我跟你们分享一个例子。一家大型能源公司面临了产业快速的演变,管理团队决定要把他们坚实稳定、却志得意满的组织,转变成高科技和永续经营导向的企业,而其中的一项关键要素,就是需要完成一项数十亿美元的近海能源项目(offshore energy project)。为了协助这项转变,特别是推动这一项项目,公司雇用了两位新的高级管理者。聪明绝顶的工程学教授吉姆担任新的知识长(Chief Knowledge Officer),而经过一位主要利害关系人所认可,经验丰富的石油业高级管理者约翰则成为了负责科技、产品和服务的副总裁。
不过,就在他们加入公司的短短几个月内,新上任的两人和其他高管之间便爆发了争端。
公司对于这项近海能源项目非常投入,要求项目团队在截止日期之前,务必要达成特定的目标,成员的压力因此节节上升。可是,团队陷溺在各自资源的争夺之中,无法继续有所进展。大家缺乏公开且有建设性的沟通,彼此之间互不信任。而且,每个成员都没有达到各自的绩效目标。
CEO听从了他聘请来的战略顾问群的建议,决定把团队召集起来,进行他所谓的高绩效介入行动(high performance intervention)。表面上的目标是要在一位经验丰富的团队教练引导之下,大家一起来思考人际关系、工作实务、领导风格,以及组织文化。不过,真正的议题是要创造彼此之间的连结,让团队在执行战略上变得更为有效。
一开始,教练先针对高绩效组织和有效的领导力发表了简短演说。接下来,她要求高级委员会的每一位成员拿起笔来画自画像,这是一张他们如何看待自己的图像。虽然每位高级管理者一开始都发牢骚,抱着怀疑的态度,可是不用多久大家都全神贯注在这项任务上。在所有的自画像都完成,并且展示在墙上之后,团队教练要求包括CEO在内的高管团队的每一位成员,跟大家谈一谈自己的画像。
通过对于自画像的描述(结合了每一位成员分享两份360度全方位评估反馈报告),团队成员发现了彼此身上让人惊讶的事情。举例来说,在吉姆的个案里,他们了解到他的祖父曾经是位聪明绝顶的学者,可是他的父亲却截然不同,父亲的人生的特点不是成功,而是失败和屡次换工作所带来的失望。
吉姆跟祖父在一起相处了相当多的时间,祖父在他身上发现了自己儿子似乎缺乏的热情和好奇心。因此,吉姆对于学者身分的自我认同,对于他自己变得非常地重要。在他目前的角色里,他觉得自己的创造力可能受到了压抑,所以他尽可能保护着自己称之为“创意火花”的东西,跟其他高管团队成员刻意保持距离。他心里潜藏着一种根本的恐惧,担心自己会变成跟他的父亲一样,白白浪费掉他的才华。
现在,在阅读了360度评估反馈报告里的信息,并且倾听了来自于团队具有挑战性、但提供支持的评论之后,他才了解到其他人觉得他的行为是蓄意阻挠,让团队和公司的现有问题更加地恶化。
这项练习强迫了包括吉姆在内的每一位高级管理者,都去面对一项事实:他们每个人都是一个更大系统当中的一部分,而且他们目前的行为会强化已经普遍可见的只顾部门利益、不管组织大局的行为(silo behavior),妨碍了相互之间的连结以及战略的执行。在大家接受了这项事实之后,他们才能够以建设性的方式思考,同时在团队其他成员的支持之下,找到方法修正或调整有问题的行为。举例来说,吉姆就承诺会出席非常需要他提供其专业技能的会议,并且更常回复电子邮件。同时,他也决定雇用一位助理,协助自己变得更加条理有序。至于团队成员则是同意,不再拿微不足道的议题来打扰他,尊重他需要有思考的时间。
通过这样一回的介入行动,有史以来,高管团队开始如同真正的团队一样地行动。这样的精神立即就反映在他们针对近海能源项目的工作上。在过了三个月之后的追踪会议上,大家都报告说,彼此之间感受到更多的开放气氛,这一切都展现在真正的对话和想法的交换上。他们觉得自己可以安全无虞地谈论心里的想法、揭露内心深处容易受到伤害的部分,并且相互信任。这个结果反过来协助了更强大的连结,让公司朝着应该前进的方向推进。他们发现,跟员工前后一致地沟通团队前进的方向,变得更加容易。最后,他们把决定付诸实行,公司也看到了进展,顺利往前迈进。
从这个故事里所学习到的更大心得是,像高级管理者这样的教练介入行动,对于战略或变革计划的执行,可以产生巨大的影响。上述故事当中,为CEO提供建言的战略顾问公司承认,它协助客户发展的战略,时常都会因为高级管理者彼此之间无法有效地合作,因而受到破坏。所以,这正是为什么这家顾问公司,现在把它所服务的高级管理者的团队指导,列为工作平常事项的原因了。