你希望你的员工变成更有效、而且情商也更高的沟通者；更精明干练的协商者；在传达坏消息时，能够更有同情心也更有效；同时，也是更为优秀的指导教练；还有，在跨文化沟通时，更加地成熟老练、见多识广。因此，你提供他们人际技能的培训课程。这是一套完整的解决方案，能够让你的事业在未来获得庞大的收益。对吧？
可别这么快就下定论。技能培训可是一项庞大的产业，可是同样地，失败率也很高。每一年，企业都花费数十亿美元，协助员工培养各式各样的人际技能，但是获得的投资报酬却大有疑问。而最重要的问题就是，为什么会如此？为什么大多数的时候，培训看似能够解决一个实际存在的问题，可是最后的结果却多半没有什么成效？
一个答案就是，培训课程常常规划或执行得相当地糟，而接受培训的员工并不太在乎学习。这样的说法当然可能是正确的，可是我也想要提出另一项理由：我们为受训者创造出心理上安全无虞的环境，但矛盾的是，我们在这方面投入的心力和精神，反而可能会限制了他们实地运用这些新技能的能力。
理由如下：在安全的受训环境中，员工可以自由地尝试实验各种行为，通常都不用承担犯错或失策时的压力和负面的风险。他们通常都会收到立即、鼓励性的反馈意见，而且因为他们努力尝试而获得称赞。但在“真实世界”的环境里，气氛并不会如此地宽容。大家并不一定会像在培训环境里，有那么高度的耐心或是宽容。而且，风险通常也会比较高：在受训的环境里，学习是重点所在，至于在大多数的绩效环境里，重点则在于能否达到成果。身处在这样的情况时，大家会忽然发现自己不怎么自在，感到焦虑。为了减轻压力，员工会忘记他们在受训时学习到的事情，重回之前在自己的“舒适区”里养成的习惯。基本上，他们不知道如何调整自己的舒适区，以应对这种情境，而同时还要运用他们在受训时学习到的新技能。
想要协助你的员工从培训中获益，而不损及他们在真实世界里成功的能力，首先你应仔细盘点组织目前的培训课程。在我们许多的培训课程当中，我们希望课程内容可以达成的目标，跟实际上可能达成的目标，这两者之间通常有很大的差距。
就以辞退员工为例。想像你的目标是要提供培训，以便协助业务经理人以维护尊严和具有同情心的方式，来执行这一波的员工辞退行动。把一套剧本交给经理人，指示他们应该如何措词，然后就让他们付诸实行，这么做就可以了吗？执行辞退的经验，在情绪方面可能会相当具有挑战性，如果对于这些挑战缺乏事前的实际了解，也没有机会学习如何处理这些挑战，许多经理人其实最后都会以失败收场。
我针对文化调适（cultural adaptation）的研究发现，在人们必须改变文化行为、在自己的文化舒适圈范围之外行动的时候，经常会低估他们所经历到的情绪挑战，因此往往很难成功做出调整。同样的，我针对辞退和传达坏消息的研究发现，人们对于当下情绪反应的力量，想法同样可能会过于天真，而对于这些情绪挑战的错误解读，同样也可能会让他们注定以失败收场。
为了让员工事先了解在真实情况下情绪的变化情形，可以提供员工一些信息，让他们知道从安全的绩效环境，过渡到较不安全、更重要的绩效环境时，他们可能会感受到哪些情绪。特别是在辞退的情况下，让员工知道受害者可能会产生的情绪反应，也很重要，因为这么做可以加深他们处理实际动态情况的能力。
组织也可以提供角色扮演和情境模拟，最理想的情况是这些角色扮演和模拟的挑战程度，相当于员工在绩效环境时，最终会面对的挑战程度。最后，在某些案例中，组织可以在实际的情况里培训员工，也许是让员工旁观（实地观察别人如何报行某项任务），或是让受训员工来执行那个任务，但所处的绩效环境挑战程度，不像往后会面对的真实挑战程度那么高。因此，如果目标是执行一波困难的辞退行动，经理人可能要先执行具有挑战性的绩效评估，情况类似于在辞退的情境里传达坏消息。当然，这些情况跟最终的目标情况还是不太一样，所以在事后进行执行情况的检讨时，也应该强调这些差异。
若想要真正磨练员工的技能，你必须提供机会，让他们踏出自己的舒适圈，学习在压力下执行任务，达成绩效。这么做可能会增加另一套的培训课程，可是到了最后，你获得的回收是值得的。