持续改进的文化，攸关组织的绩效与生存，这一点只要问问南岸医院（South Shore Hospital）CEO理查．奥伯特（Richard Aubut）就知道了。南岸医院是麻州东南方主要的区域医疗保健提供者，奥伯特最近告诉我：“我们不知道，健保改革和这个产业的其他变动出现之后，哪些改变会随之而来，但我们确实知道，我们需要培养应付任何改变的能力，那就是为什么我们会持续改进公司的文化支柱。”
但是大部分报告，比如约翰．科特（John Kotter）就曾指出，彻底转型行动几乎没有非常成功的案例，有少数完全失败，大部分则是介乎其间，而且明显偏向失败。最近我参加两个LinkedIn团体，发现与流程改进失败相关的讨论大量出现，大部分成员指出高层缺乏领导力是主要症结，也有人说人们抗拒组织变革是首要原因，有些成员则说，原因在于人们没有正确遵循方法（例如六标准差或精细管理）。
讽刺的是，几乎没有一项讨论更进一步追踪这个问题，进而发现根本原因。为什么领导者不赞成？为什么文化没有改变？你如何改变文化？
但是对话中的某个人提出一个更深思熟虑的方法，让我注意到他，这个人是位于南加州的塑料管制造商Zeus公司持续改进协调员约翰．莱恩（John Ryan）。我和他直接接触，他告诉我，要找出流程绩效问题的根本原因，有一个简单但却极为有效的工具，那就是询问“为什么”。
为什么文化抗拒改变？
因为他们很成功。
为什么他们成功？
因为我们坚守让我们成功的做法，直到这些做法成为习惯为止。
为什么我们不尝试新做法？
因为培养新习惯会耗费精力。
为什么我们需要习惯？
因为想要成功地竞争，就必须能够立即因应环境；我们不能每次都花时间思考，然后才行动。我们反应越快，在面临危险时就越可能存活。
我们什么时候要培养新习惯？
在面临既有习惯不管用的情况时，我们会下结论说，我们需要新习惯，而且我们有足够的时间培养新习惯。
为什么改变习惯要花很久的时间？
因为如果我们每次遇到新环境便立即改变，就会不断把精力──追求生存所需要的精力──耗费在改变上。此外，每次我们碰到新环境，第一个反应就是恐惧。那无疑是恐惧，因为在采取任何行动之前，我们必须确定自己可以生存。我们利用这种恐惧来保护自身安全。
如果害怕改变是“创造持续改进的文化”失败的根本原因，如同质量管理运动之父戴明（W. Edwards Deming）的名言：“排除恐惧。你必须感到放心，才可以交出自己的最佳绩效。” ──反制措施是什么？要接受改变所带来的恐惧，最有效的方法是什么？我发现有三种方法：
1. 对职务内容将会改变的人们表示尊重，做法是让他们参与界定改进的行动。
人们拒绝强加在自己身上的改变，但如果他们协助界定改变，就会负起改变的责任。如同曾任海军军官的管理顾问彼得．杭特（Peter Hunter）所说的：“人们讨厌被告知要做什么事，避免奉命行事是人性 … ” 相反地，弄清楚人们想要什么并且提供给他们，或是跟他们说明得不到东西的原因。两个答案都一样宝贵，因为它们让人们知道，自己的意见受到听取和重视。
2. 欢迎在新工作方式上的实验失败，把它当做一个学习之道；排除负面风险，提供正面风险。
实验让我们学习和改进。如我之前的文章中所述，“让你的员工破坏自己的工作”，你应该对员工承诺，如果他们对流程改变提供建议，并不会因此丢掉饭碗。做了那些改变后，你也应该给他们一些正面的东西──利润分享和晋升。你可以培训他们，借此证明你对于他们个人发展所作的承诺。
3. 雇用对任务投入、做事主动的人。
如果你的员工认为，这种改变对客户的价值大于改变带来的痛苦，他们会接受能促进组织任务的改变。比方说，如果改变工作内容显然会让病患的体验改善，全球医疗服务领导者梅约诊所的58,000名员工就比较可能接受改变。它从招募部分开始，在梅约诊所网站的“工作机会”区，你最先看到的是“在梅约诊所工作会发挥影响力，它优先满足病患的需要，借此提供最高的病患照护品质。”
如果拥有重视持续改进的企业文化，组织就更能够改变流程和保持竞争力，不过大部分组织虽然争取持续改进，但后来都因为害怕而未能持之以恒。如同Zeus 公司约翰．莱恩指出，“你应该因为恐惧所提供的重大利益而接受恐惧。”