人力资源这门学科，影响到人才的吸收、契合与留任，因此成为组织战略上的重要环节，现在更被视为组织成功的基石。但现在，社交媒体对职场产生了广泛的影响，雇主需要改变激励人才和与人才沟通的方式才行。我们见到一种成功寻找人才的新方法。这是一种整合人力资源和营销两个部门的战略；它借着人力资源部门的专长，在企业内部传递营销上的品牌信息，此时若人力资源部门扮演好沟通的角色，全公司都会因此受益。这种合作关系也给营销部门带来附加价值。营销部门负责人应确认公司人员在每一次的对外营销信息中，传递品牌承诺及客户价值主张，如此营销工作的效能才能大增。
本文两位作者，一位为威尔，经营福盛（Versant）营销公司，另一位为派翠西亚，担任施乐（Xerox）的人力资源总经理，他们两人在几项项目上协同工作，我们看到了人力资源和营销联手所能发挥的力量。我们的第一个项目于2005年展开，目的在改变施乐的人力资源资管理者对公司整体人力的沟通方式，以及调整施乐的员工和新的业务目标。我们共同发展出一套战略性沟通计划，在这个新的人力资源内部训练中，加强人力资源管理者的沟通工作。接下来两年，施乐的联合团队与福盛紧密合作，发展出深具创意的信息传递方法，并将它推展到人力资源传播信息的对象那里。
施乐正在重新塑造自己的品牌，成为文件解决方案领导厂商，因此它再度和福盛结成伙伴关系，与施乐的员工沟通这个新品牌的意义。我们通过影片、员工活动和“全员品牌塑造”（facility branding），激起员工的兴趣，并且支持施乐对客户所做的新品牌承诺。员工加入营销工作是施乐转型、继续成长，并成为《财富杂志》（Fortune）五百强公司，不可或缺的一环。这家公司的生产力和品牌力量，都靠施乐的员工一起来提升。员工起初存疑，最后却融入他们的新工作环境。人力资源部门全心投入这项计划，负责确保我们的信息前后一致，而且具有强化效果，不致发生冲突。
我们的人力资源与营销合作，并不是创举，也不是只有我们在做，尤其是在雇主品牌塑造（employer branding）日益重要的此刻，已有其他人在做。另一个例子是2008年，林肯金融集团（Lincoln Financial Group）遭受金融危机重击之后，与福盛合作，建立起人力资源和营销的伙伴关系，以深化8,500位内部员工和1,200位独立的财务规划师的契合程度。
两个单位之间的合作，首先是展开对员工本身的研究。我们和六百位员工谈过，了解他们和公司、品牌、工作的关系。然后我们密切合作，根据林肯员工的心声，并且考虑林肯领导阶层对该组织所怀抱的愿景，定义雇主品牌。营销和人力资源组成的联合团队，在员工会议上，以及通过印刷和数位沟通渠道，使得品牌活转过来。人力资源总经理丽莎·白金汉（Lisa Buckingham）和多元与包容、企业责任、人员招聘等部门的领导者合作，将雇主品牌融入全公司的人力资源沟通中。因此，每一个人力资源计划都向林肯的雇主品牌看齐，有助于它们们集中焦点，并与林肯的员工想法取得一致。
“这不见得一定是最容易的路，”白金汉说。“但一旦每个人齐心协力，大家就会一致同意雇主品牌十分重要，以及它与组织许多面向的实际关连。我们体认到自己所说的话和我们所重视的价值之间需要取得一致。”从一个量数，可以看出这项计划是成功的：在2012年的员工调查中，58%的林肯员工说他们“高度契合”；此分数远高于35%的金融服务业标竿。