我们经常被人问道，引导创新最好的架构应该是由上而下，还是由下而上？答案是两者皆有可能，要视情况而定。由下而上的作法适合渐进式创新，目的是让你不被淘汰出局。至于突破式创新，则是为了改变游戏规则，则适合由上而下，这与一般通行的想法相反。
先谈谈渐进式创新。这种创新通常时程较短，使用业界惯用的（传统的）指标与开发系统，例如阶段关卡管理系统（Stage Gate），风险/报酬率相对较低。渐进式创新可以在运营层级进行管理，这个层级的同仁最了解客户或消费者；决策过程较能够达成共识，所有的利害关系人都可以有所贡献，达成协议。唯有在创新概念已经“准备就绪”，可以推上前线时，才有可能需要管理阶层介入，而且有时根本不需要。几乎每一家公司都会使用阶段关卡管理系统，因为它对渐进式创新很有帮助。
渐进式创新通常不受重视，因为它不够酷、不够吸引人、不适合吹嘘。其实这是错误想法，因为渐进式创新能够维系公司的运营与竞争力，同时它也是突破式创新最好的朋友，因为如果做得好，它会产生可观的收益，让公司有资金可以追求高风险或高报酬的突破式创新。
接下来则是异端之论：所有能够帮助渐进式创新模式运作的因素，都会在无意间扼杀可能的突破式创新。为什么？因为共识与惯用的指标会阻碍突破式创新。突破式的指标与决策过程，必须以完全相反的方式来运用。对于一个真正摆脱窠臼的”破天荒”构想，工作团队如果被迫要以惯用的指标来衡量，往往就会出现我们朋友杰．派普（Jay Paap）所谓的“想像的数据”（Imaginary Numbers）。我们有一家生物科技行业的客户，从CEO以下的领导阶层，对于发展中的“破天荒”构想，都会要求部属估算净现值，而且他们还大惑不解：为什么公司一直不能推出改变整个游戏规则局势的创新。
建议：真正突破性的构想，要等它发展到相当成熟的阶段，才会出现衡量它的方法、真正的基准与惯用的指标。追求突破式创新的时候，指标会经历一段演进的过程，刚开始是处于“模糊前端”（Fuzzy Front End）的一套有凭有据的标准，到创新付诸施行时，才会采用惯用的指标。此外，突破式创新模式必须和渐进式创新模式平行运作。
对于追求突破的决策过程，我们有一个简单的原则：“目标越高，负责人职位也要越高。”因为在追求创新的时候，公司从CEO以下的领导阶层必须愿意参与，做出一部分的关键策略性决定，一旦组织开始抗拒变革，他们必须提供人力、经费、时间与掩护。他们不能等到万事具备才有动作，而是要从一开始就和工作团队密集互动，在创新的各个阶段都应如此。
他们还必须能够体认荒谬的价值。关于创新最大的迷思之一就是：“突破性的构想，我一眼就看得出来。”大错特错！爱因斯坦说过：“构想不荒谬就没有指望。”对于一开始让人觉得荒谬的构想，创新模式如果不能加以刺激、重视与宣扬，那么它恐怕永远不可能改变行业的竞争态势。
在大部分的公司，激进、骇人听闻、荒谬的“破天荒”构想，都会经历我们所谓的“火箭筒症候群”（The Bazooka Syndrome），不仅是被硬生生地击落，而且根本是完全消失。动手的人通常是立意良善的管理团队，因为他们没有以适当的方式参与工作流程（尽管每个人都宁可相信这是因为他们心态封闭，但其实并非如此。）
在追求突破式创新的过程中，管理阶层经常被描绘成妨碍重大突破的死对头，其实并非如此。公司的团队也不是一群无能的笨蛋。真正的关键在于流程模式的失灵。