你知道，人们一直告诉我，应该要授权给员工，但是我们不能任由员工做他们想做的任何事，以满足客户。我们会血本无归。我们有公司要经营，而且必须赚钱。
我们在贝恩咨询（Bain & Company）从事客户策略工作时，高层管理者经常表达类似的忧虑，而且通常是用更精彩的话语来表达。他们担心，服务部门员工会免除收费、没有执行政策，而且花太多时间跟客户在一起。
其实，他们常常是对的。
如果你只是“授权给第一线员工”，也就是让员工有更多发挥空间争取客户的赞赏，他们几乎都会在客户满意和股东报酬之间找到错误的平衡点。我们知道有一家零售银行要求客户服务中心的人员“取悦”客户，并且同意他们不必寻求任何何其他授权，便可对每位客户免收多达150美元的费用。结果如何？客户满意度略微上升，但是费用收入却大幅减少。
为什么这种模式似乎很常见？一方面，我们都知道，第一线员工需要更多自由发挥的空间，来赢得客户的信任。我们知道，必须排除会阻碍员工对客户做该做之事的繁琐规定，但是员工通常缺乏所需的经验、判断力和纪律，无法做到该做的事而又不会让银行血本无归。
根据我们的经验，授权给第一线员工的成功关键，在于提供一个架构，让他们在这个架构的范围内执行工作，并且针对他们的表现提出反馈意见。在他们朝着创造出清楚、可理解的成果而努力之际，协助他们进行自我指导和自我修正。
以TD银行为例。在北美地区的主要零售银行中，TD银行的客户忠诚度领先于其他对手，它的零售存款长期持续增长，多年来提供了资金进行扩展和开设新分行。TD银行提出一个架构，在这个架构内，每一位员工都了解赢得客户忠诚度的业务目标，每一项业务做法也根据这个架构来设计，目的是鼓励员工有系统地、且自然地尝试赢得客户的赞赏。
一切都是从企业文化开始。每一位员工都知道TD银行尝试要达成的业务成果，TD银行对做法有清楚的规定，而且经常针对员工对银行成功所做的贡献，提出意见。其中一个例子是TD银行的“1代表『可以』，2代表『不行』”的规定。每一位面对客户的员工都知道，他们的工作是尽可能满足客户的要求。只要在银行政策容许的范围内，他们可以独立作业，找出满足客户要求的方法。
但如果他们无法在银行政策内找到满足客户要求的做法，也不能直接跟客户说「不行」，而必须寻求主管的建议和支持。为什么？因为TD银行的领导者知道，完全根据政策规定而对客户说不，然后服务下一位客户，通常会比花时间寻求有创意的解决方案来得容易，简单说就是说“不行”比说“可以”更容易。要求员工在这类情况下寻求其他建议，会使得说“不行”变得比较困难，借此让说“不行”和说“可以”的难易程度拉近。
美国运通（American Express）会员服务部副总裁吉姆．布希（Jim Bush）同样设立了类似的制度，他废除了客户服务中心的脚本、传统上根据行为来监控品质的衡量标准，以及平均处理时间的限制。传统上采用的生产力指标，主要是为了控制电话服务中心的成本，他不再把重点放在那些指标上，转而重视如何赢得持卡人的热烈推荐。美国运通团队的架构，改用准则来取代严格的限制，用判断取代脚本，并且用指导取代监视。
为什么这种方式能够奏效？因为员工深入参与思考如何达成基本的业务目标。布希和他的团队并没有规定员工该如何达成那些结果，但确保员工得到很多反馈意见，让他们了解自己的表现如何。在新制度之下，服务费用实际上是降低了，因为员工针对共同的客户问题，设计和分享解决之道。更好的是，帮忙促销的客户增加了10-15%的支出，留客率也比过去好得多。
美国运通所属的行业受到高度管制，而且可能遭到不法客户诈骗，因此美国运通当然还是会有规定和政策，但对于很了解如何协助公司达成业务目标的客服专业人员，美国运通仍然可以给予他们更大的自由发挥空间。
不要只是任凭你的员工“竭尽所能”取悦顾客，如果你想要既赢得客户忠诚，又不致让自己血本无归，就要费工夫设立架构，让员工在这个架构内成功。
•对员工提供清楚的成功标准：让客户为公司推销，而且可创造利润。
•对员工提供清楚的工作准则，让他们能据此独立作业。
•迅速而频繁地提供给员工简单的意见，协助他们学习。
确保你的员工在架构内拥有自我修正和自我指导的自由，如此能让你赢得客户的忠诚，并且协助你的公司在兼具获利和永续经营之下成长。结果是：大幅降低员工流失，降低成本，并提高客户忠诚度。简单地说，战略上和财务上都成功。