经验丰富的销售型组织如今有能力结合、筛选并分类整理大量的宝贵数据，发展出高效能的销售战略以打进微市场（micromarket）。虽然，企业对消费者（B2C）公司已很善于挖掘消费者在网络上互动所产生的巨量交易及其他购物数据，但企业对企业（B2B）销售组织直到最近才开始运用大数据（big data），做为总体战略的参考，并即时为特定客户量身打造销售广告，回报极为丰硕。事实上，我们已经发现，微市场战略可能是大数据分析在B2B销售方面最有威力的新用途。
然而，微市场战略若要奏效，管理阶层必须有勇气和想像力，依据这种类型分析显示的深入见识行事。大部分销售领导者是依据某个销售地区当前或历史的业绩来部署资源。在微市场层级追求未来的良机，看起来可能好像很冒险，但是若依据市场的旧观点及以前的业绩来建立战略，则风险更高。
一旦管理阶层赞同，销售团队需要了解微市场战略背后的理念，并有简单的工具，使战略容易执行。这意味着要让销售覆盖面（sales coverage）和机会配合一致，并为每种类型的机会编写直接销售的“剧本”。
1.销售覆盖与机会一致化
在年度销售规划流程中，经理人决定该投入多少资源，以争取预期的需求。第一步，是依据各个市场整体的潜力，大致配置资源。但接下来，经理人并非用同样方式把销售人员分配给顾客，而是利用本身对成长机会，以及适合不同类型市场的覆盖模式的深入了解，来彻底重新思考业务代表的分配。
例如，有个高成长都市据点，竞争强度低，而且公司在此的覆盖度不高，就应加强“猎人型”人员；这个市场或许能维持好几位这类业务代表，视客户密度如何而定，而每一位业务代表都专精于某一个客户群。至于公司市场占有率高而增长较低的市场，需要的是“防御性农耕”；也就是业务代表人数较少，但具备高超的客户管理技巧。地方销售经理人应接受培训，以了解如何使用来自机会地图的数据，以便更精确地决定所辖业务代表该把时间花在哪里，以及责任区的大小。
以上述公司而言，它不再依循先前惯例，着眼于区域别的当期销售，而是检视美国特定州内客户别产业部门别的市场占有率。微市场分析显示，虽然公司整体市场占有率为20％，但有的市场高达60％，有的却低到10％，后者还包括一些增长最快的区域。以这项分析为基础，公司重新配置销售人力资源，以充分把握增长市场。
例如，有位业务代表过去一直把半数的时间，花在距办公室两百里远的地方，虽然那里只占她所辖区域商机的四分之一。这纯粹是因为分派销售责任区时，是根据以往的绩效，而不是增长的预期。现在，她把75％的时间投入具有75％商机的地区，那些地区都距离办公室五十里以内。经由这类改变，才短短一年，就把公司新客户增长率由15％提升到25％。
2.为每种类型的机会写剧本
微市场分析呈现出无数新商机，因此，公司的挑战是如何协助通用型销售人员针对这些机会，有效地量身打造适当的信息与数据。
公司应找出具有相同特性的微市场团体，或称“同僚团体”。例如，某同僚团体可能是竞争强度不大的高增长市场，而另一个，则是由运营成本结构类似的市场组成。同僚团体的结构类似，因此代表类似的销售机会。公司通常会发现，四到十个同僚团体，是适合管理的规模。
营销经理人针对每个同僚团体，发展出适当的销售战略与“剧本”；所谓剧本，是指针对这组客户或市场的最佳销售方式。例如，上述公司把七十个微市场，整合为四个同僚团体，并为每个团体勾勒一项战略。例如“投资”战略，意指努力由增长中多分到一杯羹；或者“维持”战略，意指努力稳住市场占有率，同时追求最高运营效率。剧本通常涵盖有关产品、定价、沟通的指导原则，可能还包括量身打造的附带资料。
公司对剧本的设计与改良，往往是修改过去类似情境下成功的做法，或是在先导市场中测试新剧本。我们访谈的一家电信公司，持续在不同的客户细分市场内测试剧本，以确认何种产品、以什么价格及何种服务，最可能在不同市场获得成功。
最后，销售经理人要与第一线销售人员沟通，说明各个市场或客户归入各同僚团体的理由，还有每个团体适用的战略与剧本。这种透明性相当重要，可以激励业务代表，并协助他们了解公司对销售绩效的期望，这点下面会再讨论。
一家成功采用微市场战略的航空货运公司，正好可具体展现以上的做法。通过一项创新行动，这家航空公司对微市场的分类，不再是根据地理区域，而是飞行路线；把每条路线都视为一个微市场。接下来，估计每条路线的需求，考量运输量与时间等变数，并将客户区分为不同的同僚团体。例如，有个客户每周三得由意大利运出新鲜的海鲈鱼，供纽约客周末消费。另一位客户是温室从业者，尖峰需求出现在情人节前一周。
根据这些分析，公司对每个同僚团体设计出一套不同的谈判剧本。举例而言，对高需求时段或高需求路线的托运客户，可提高价格，而对低需求路线的客户，可放宽对运量的要求。同时，也可根据某个班次或路线有多少可用承载量而调整价格，也可发现哪些顾客在有挑战性的微市场中贡献较大，据以锁定他们，并给予奖励。
3.支援销售人员执行剧本
微市场战略要成功，组织内的销售培训必须着重实际经验。销售人员应参照机会地图，标示某个地理区内的热门或冷门微市场，让自己的直觉接受实际数据的测试。他们可能大开眼界，发现数据分析经常优于业界的前人心得。培训也应容许他们亲自执行并修正公司建议的销售剧本。这种实地参与不但有助于赢得销售人员支持，也是远比授课或示范更有效的培训方法。
除了互动式培训，在某些销售提案上，业务代表需要直接的指导。为此，几家行业内的领导者在内部设立了“致胜实验室”，由销售与营销专家协助业务代表，拟定销售提案。在此，微市场分析初期拟定的机会地图，提供了有价值的信息，因为其中呈现出需求的推动因素，也就是让某位客户愿意购买的原因。销售人员必须带着他的销售提案计划，到通常为虚拟性质的致胜实验室，而实验室团队会提供有关该市场或类似客户的资料、见解、价值主张提案，销售人员可运用这些资料来为特定客户设计销售剧本。
根据大数据找出增长机会，并非只是锦上添花；它影响企业的每一个层级，需要从CEO、领导者到第一线员工全都改变心态。在我们与全球销售主管谈话时，这个主题一再出现。微市场战略的要求很高，但的确能为销售创造竞争优势。销售主管应该自问是否有忽略大数据的本钱。