我无法忍受有人用“显然”（”obviously”）来为句子、任何句子起头。对每个人来说，没有什么是显然的，尤其是在观察个人的文化背景对于解释信息的影响（或是阻止接受信息的影响）方面。
这里有个恰当例子。不久前，我协助总部设在美国的一家跨国食品公司，在北京举行一场重要的全球营销会议，该公司刚刚向一个竞争对手收购了一条特色食品（specialty food）生产线。新近收购的子公司不久前（还在旧企业旗下时）才成为市场的领导者，主要是因为对中国城市一般居民的文化习性与行为偏好有深入了解，而做了极佳的市场研究所致。
新公司派遣了一支美国团队来参加战略会议，讨论中国子公司认为市场正在走向何处，以及必须如何应对越来越大的新竞争威胁。美国团队开始提出问题，如同在美国的任何会议中所做的，他们努力谨慎应对中国的东道主，并且自认已经小心翼翼了。令他们惊讶的是，即使是对最小、看来最无恶意的问题，那些中国人的反应也是一副遭到批评、需要辩护的样子。“这些『局外人』是谁，竟然来告诉我们有关我们市场的事？”其实，这些美国人也许没有意识到自己轻视他们，甚至不知道是如何或为何轻视他们。
原来，中国东道主依靠相近的客户相近性（customer proximity）来开发公司的产品包装和营销手法。因此，当美国人提出，也许中国的新同事们忽略了来自其他跨国公司以及本土对手的新竞争威胁时，中国的主管认为那是在挑战他们的研究，而且觉得受到侮辱。有趣的是，少数也列席的香港华人完全没有因为美国人的问题而不悦。原来，其中许多人在外国受过教育，包括在美国，他们能体会美国高层所提问题的用意与方向，觉得那没有什么大不了。
第一天的会议结束时，整个团体没有取得什么成果。会议室内就像个拳击赛场，各组与会者都守在自己的角落里。美国人仍然担心中国市场出现了即将改变的不祥迹象。中国政府的新法规几乎成型，可能会限制从业者对产品营养的声称，并对违法者施加较严格的惩罚。新对手摩拳擦掌准备进入市场。然而，当地的中国公民（不是香港团队）仍然很坚决，对于自己可能不得不改变现有计划感到不服气。有资料可证实美国人的担心是有道理的。不幸的是，美国人的在场妨碍了问题的讨论。
第二天，会议的主持人故意混合编组，室内出现了解冻现象。香港与会者担任文化翻译员的角色，向来自美国与中国内地的同事解释，基于不同的验证方法，双方各有合情合理的观点。中国偏好以演绎方式测试他们的观点，从了解客户的文化习性与行为开始，中国团队认为他们能解释过去、现在和未来的结果。西方人则偏好以归纳方式来验证他们的观点，发现事实，然后发展出一个解释性的故事情节（storyline）。
虽然各个团队仍然保有不同意的权利，但在会议结束时已达成某种共识。中国团队仍然决定聚焦于缜密的营销计划上，主要仍然由他们已确认的一系列文化上的深入见解所带动。同时，中国团队确实承认，也许它需要更密切、更直接地研究新的竞争对手。它也承认，需要密切注意政府管理食品市场的法规将有变动的传闻。
跨文化、跨功能团队的混合，导致紧张的局面与困难的情况，并不是什么新鲜事。虽然今日商业世界的相互关联性一定远高于我当年开始工作时，但仍然布满许多地雷。与海外伙伴的合作远超出贸易一事的公司，经常面临这种人才挑战。往往，来自地球另一方的人员已参与在同一企业中，像一叠扑克牌那样一起洗牌。但是人们和整齐划一的扑克牌可不一样，不是那么容易互相混合的。
全球化且多元化的人才带给企业的丰富性，也可能阻碍企业的进步，全都因为文化的误解或无心的冒犯。一位艾蜜莉．波斯特（Emily Post，译注：美国礼仪专栏作家，1872-1960）或礼仪小姐（Miss Manners）不能教你，为什么一组人接受某些类型的事实与资料做为首要决策标准，而另一组人可能会采取不同方法，因为他们是通过不同的文化与经验的镜头来看世界。若要获得洞察力和智慧，以便推动任何商业决策或战略，则在正式会议举行之前即需要有相关的认识与讨论；如果只是要把根深柢固的信念和假设呈现出来，则使用文化解读者之类的中介人可能会有用。
我们能否防止美国人和中国人一开始就互相杠上呢？也许能，虽然我们没有得到有关双方当时普遍情绪的任何警告。更重要的是，即使在全球化的世界，高级管理者仍然经常得预测及体察这类隐而未现的文化因素，并及早将它列入未来双方的每个类似会议的书面与不成文的议程中。如果没有这样做，决策者可能忽视基本资料，并错失重大的战略良机。