“你必须在2015年时交出增值成长（incremental growth）三亿美元的成绩，”事业单位负责人告诉他的创新团队领导者。“这还不到我们营收的5%，所以应该是十分可行的。”
虽然三亿美元在小企业主或创业者听起来，好像是很离谱的超大金额，但许多全球巨擘的领导者却认为只是九牛一毛而已。但是任何人若有九（或六，甚至四）位数的短期创新目标要达成，应该确保他们熟悉“规划的谬误”概念。
基本的概念最早是由诺贝尔经济学奖得主丹尼尔．卡尼曼（Daniel Kahneman）和他的合作伙伴阿莫斯．特佛斯基（Amos Tversky），于1979年在一篇很有影响力的论文中提出的，内容是说，人类在估算需要多少时间才能完成任务方面，惊人的差劲。正如卡尼曼在近著《思维，快慢有别》（Thinking, Fast and Slow）中所述，一项研究发现，典型的房主预估自家修缮费用约为一万九千美元。实际的平均费用是多少？三万九千美元。尽管有充分信息可以取得，90%的高铁兴建计划都错估了预算和乘客数目，平均会把乘客数目高估100%左右，把预算低估50%左右。
企业家往往低估了要花多久时间才能产生营收，并离谱地错估必须投资多少金钱才能将他们的创意商业化。投资人兼投资专家盖伊．川崎（Guy Kawasaki）指出，“依据经验法则，当我看到一项预测，我会把完成时间延后一年，并把收入乘以0.1。”
同样的挑战，使企业难以逃离创新者的两难困境。若要赢得企业批准，你必须预估将有很大的成果。接下来初步的成果令人失望，项目往往会被封杀，甚至是整个部门裁掉。然后是公司盯着一个更大的成长缺口。创新视野公司（Innosight）的共同创办人克雷顿．克里斯汀生（Clayton Christensen）在他2003年出版的《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）中令人难忘地称之为“成长缺口的死亡螺旋”（growth-gap death spiral）。
避免规划谬误的一个方法是取得（并使用）由比较而获得的资料。一个简单的出发点是使用以往的项目。很少有企业会回过头去看以往的预测有多么成功，更不用说试图去了解能识别出成功项目的标记了。或是去检视较容易取得的公共信息。几年前，我开始建立有关颠覆性公司的小型资料库，从公司成立的第一天开始追踪营收。且来看看近代历史上成长最快的十家公司的数据：Google、Netflix、Ebay、Salesforce.com、Groupon、Zynga、LinkedIn、Facebook、百度和Amazon.com。请记住，这些都是最优良、成长最快的新兴网路公司。（括号中的数字代表样本每年所含的公司家数）。
新产品的推出如何呢？当然有异类（outliers）。例如，苹果公司的iPad第一年有一百亿美元的营收，让苹果成为美国第两百五十家最大的公司，规模和天时超市（Whole Foods）、GameStop及雅芳公司（Avon Products）差不多，但是基本的型态照旧。市场调查公司尼尔森（Nielsen）发现，2008年和2010年之间在北美推出的一万一千多种消费性产品中，只有34种是独特不同的，第一年的销售额超过两千五百万美元，第二年维持至少90%的销售量，而且销售速度快于同类的平均速度。那34种产品中只有六种的两年累计销售额超过两亿美元，只占所有推出产品的0.055%。
如果要达到你的成长目标，有赖于一生中难得一次的成功，则至少应审慎考量以下三个问题：
1.我们是否按照业界最佳方法，确保我们找到最佳创意并加速施行？
2.我们是否需要增加为成长而投入的资源（包括人力与财力）数量？
3.我们是否需要加强以收购为重心的增长战略，至少是为有机增长的努力争取时间？
事实证明未参与的局外人往往能提供较实际（也许有些偏向负面）的预测，胜过参与的专家，因此应考虑挑选局外人来协助回答这些问题，以协助平衡不切实际的内部观点。
对于创新，早期的慎重考量有助于避免其后的死亡螺旋。