企业若想繁荣发展，核心人员（这些人员的能力是成功最重要的关键所在）必须积极追求共同的成功愿景。高层管理团队向来被当成这样的核心团体，而达成“心灵融合”的方式，就是通过高级管理者的公司外部会议。虽然每家公司举办这类外部会议的细节不太一样，但这类会议同样都结合了两种功能：社交联系，以及公司战略秘密讨论会。
但如今CEO需要联系的，不仅是最高层的主管，还有更广泛的一群人，他们是公司内最具影响力及生产力的人员。为有效展现领导力，他们不应该偷偷跑去开小型的秘密会议。CEO应该找出方法让他们的“关键百大人员”积极参与。
每个组织里都有这样的一群人，但直到最近，一些领导者才开始发现，刻意将这群人组成网络，善加运用，可以带来很多好处。不论是大型组织中的百大人员，或是小型组织中的五十大人员，这些人散布于公司里，特别能够察觉新挑战，并且能够推动正面的组织变革。他们可能是经理人、产品专家、创新者，或是程序设计师，但不论职称为何，他们都深具影响力，广结人脉，而且受到敬重。他们是可以做成事情的人，因此，希望刺激成长的CEO必须动员他们。（此外，如同施乐公司已退休的CEO安．穆卡伊（Anne Mulcahy）指出的，“必须要让人们觉得，他们担任的职务是可以发挥影响力的，在这些职务上与公司的业务产生有意义的连结。”）同时，在考量决策时，“关键百大人员”是宝贵的意见来源。他们对于外界的趋势和商业情景有更多直接的经验，并且能直接观察到业务的实际状况。CEO需要参考他们的见解，来解读公司的状态，找出组织决策流程中的障碍，并了解最接近客户的人员最担心哪些事项。
要善用“关键百大人员”，第一个步骤是明确说明那些人是谁。在“G100 人才学院”协会（G100 Talent Academy）最近的一项会议中，史帝芬．迈尔斯（Stephen Miles）鼓励成员在基层员工里“寻找尤达大师”（find the Yodas）：这类人非常了解非正式的重要议题，熟谙公司的运作方式，而且扮演凝聚组织的「黏着剂」。谁能赢得这样的头衔？或许最理想的初选方式，是让CEO的直属部属各自提名大约10人。接着，CEO排除政治因素，编制适当的名单，并且开始花时间来建立此类关系。没错，必须投入稀少而宝贵的时间，但是如同NCR董事长兼CEO比尔．努提（Bill Nuti）所说的：“如果你无法确保每一季度都能花十个小时在公司的顶尖人才身上，你就不适合担任CEO。”
第二步是将“关键百大人员”变成头脑风暴法和管理的工具。当CEO亲自向所有受邀成为“关键百大人员”的成员谈话时，一大部分内容应该是针对企业未来一年半到两年之内会面临的最重大挑战，寻求他们的意见与创意。每年应该召集这个团体开会三次，共同致力特定方案。在这些会议中，不应该只讨论公司战略目标，也应该坦诚面对可能会阻碍组织推动变革的官僚、政治和文化障碍。“若要理智思考我们正在进行的事情，我找任何人来参与都可以。但对于这些人，我需要的是他们『脖子以下的部分』，也就是他们的心，”努提指出。
在史蒂夫.乔布斯（Steve Jobs）领导下，苹果公司（Apple）定期举行“关键百大人员”会议，以处理战略性的机会和障碍。虽然乔布斯正确，但他的做法有个缺点，那就是秘密性。对整个公司来说，这个团体的成员是谁、他们讨论的是哪些议题，都很神秘。对大部分企业来说，缺乏透明度可能会引发憎恶的感受，因而造成破坏。比方说，假设有一位非常积极的工程师或产品专员受邀与会，但他的上司并未受邀。经过深思熟虑而组成的“关键百大人员”团队，常会发生这种情况。因此，让会议议程保持机密很可能是对的，但选择成员的过程必须透明，而且会议的结果必须让组织各层级员工都知道。
建立“关键百大人员”网络的第三步：确保“关键百大人员”会持续演变发展。这个网络的主要目的，是协助CEO和资深团队了解公司，以及公司业务面临的外部压力。如果“关键百大人物”变得了无新意，后果没有人承担得起。CEO应该积极管理这个团队，设定每年大约25%的流动率。离开这个团队不必觉得难为情。更换成员应该是为了反映新出现的挑战，以及有些挑战已不再重要。当然，让成员重回这个团队，等于再度肯定他们对组织的价值，并且让他们继续享有空前的机会，可以从这个网络学习和成长，可能比光是顺着层级晋升的收获还要大。
“关键百大人员”如果运作正确，就不会有形成小圈圈的危险。优秀的CEO会让每位员工都渴望成为这个团体的一员。由于受邀加入这个团体的人选经常改变，而且让全公司分享这个团体讨论的内容已成惯例，因此，“关键百大人员”可以成为广泛激励员工的来源。
每位领导者都知道，人才是企业成功的最重要元素，没有公司可以只靠吸引一小群精英团队的最佳思维和努力，而繁荣昌盛。但大型企业的领导者不可能与内部每一名员工建立个人关系，因此，一开始应该先从哪些人开始着手，自然就是“关键百大人员”。