不计其数的人、课程和自助指南，声称能够牵着你的手，走向企业成功的应许之地。问题是，事情总是比这些人说的要混乱。这是为什么少考虑细节，多谈带来成功的原则和素质，通常比较好的原因。
根据我的经验，以及我和我的共同作者为我们的新书《心、智、胆、运》（Heart, Smarts, Guts, and Luck）所做的研究显示，有一项素质胜过一切，而且几乎每个出色的企业家、经理人和领导者身上都有。这项素质就是自知之明。领导者要改善自己的效能，能做的最好事情，就是更加清楚是什么因素在激励他们和他们做出的决策。
少了自知之明，你就不了解自己的长处和短处，或者你的“超级力量”相对于你的“氪石”（译注：指超人的故乡氪星球爆炸后残存的碎片）。有了自知之明，一流的企业建立者才能高空走索，领导众人往前走：在满怀信心的同时，保持谦卑之心，接纳新的观念和反对意见。创办人和CEO为了实现愿景所需的信心（没错，往往是一种自负），使得他们不是那么容易接纳弱点或者以谦卑的态度去领导。所有这些，使得自知之明显得格外不可或缺。
自知之明是成功建立企业十分重要的因素，但这不是新的洞见。比较难以破解的密码，是如何更有自知之明。以下是做到这一点的三个关键方法：
1.测试和更了解你自己。找个衡量自知之明的架构，帮助你掂量自己的长处和短处。麦尔斯─布里格斯类型指标（Myers-Briggs，MBTI）、预测指数（Predictive Index）和优点搜寻器（StrengthsFinder）等性格测验，近年来日益受欢迎。原因不在这些测验是否是完美的量数或预测指标，而是有助于自省，能够改善自知之明。我们最近开发的创业性向测验（Entrepreneurial Aptitude Test），衡量一个人的四项关键特质分数。这四项特质有助于企业经营和创业成功：心、智、胆、运。我们搜集约五百位全球企业家和创业者的样本，发现约50%以心为主，25%靠运，15%靠胆，10%靠智。所有的特质都有成功例子，也有失败例子，但是了解是哪种核心特质在驱动你作决策和表现某种性向，是提高成功机率非常重要的一件事。
2.观察你自己和学习。彼得·德鲁克（Peter Drucker）在他的经典文章“德鲁克教你自我管理”（Managing Oneself）中写道：“每当你在做决策或者执行一项关键决策时，写下你预期会发生的事情。九或十二个月后，比较实际的结果和你的预期。”德鲁克将这种自我反省程序称作反馈分析，并将这个方法归功于14世纪德国的一位神学家。他说，这是“发现你的优点的唯一的方式。”许多成功人物依循类似的作法：例如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）多年来养成习惯，把他做某个投资决定的理由记下来，日后再回头检讨什么做对了或做错了。这种分析可以是定性的，也可以是高度定量的。不妨想像这就像执行仪表板，能够针对一家企业的“重要症状”和健康，提供近乎即时的反馈。这可以作为CEO和董事会之间的私密沟通，或者作为经常性沟通的一部分。反馈分析发挥作用的关键，在于(a)记录做决定的理由和动机，以及(b)反省和评估结果。这种作法迫使每个人不只注意“什么”，也同样注意“为什么”。反馈分析记录理由和动机的最大好处，或许在于当事情的发展不如所料时，避免回头窜改历史。人很容易犯下向后合理化的错误；这也是那么多人的自知之明和个人发展无法往前推进的原因。
3.知己也知彼。建立一支团队时，自知之明很重要。知道你天生的长处与短处，有助于你更懂得选才和用人。但你也必须能够敏锐地观察别人的长处与短处。有效的团队是由彼此了解与互补的成员所组成的。根据定义，任何一个人不可能所有的企业经营特质都比别人好。最好的团队很少是由类似的人组成。反之，它们是由多样化的人才构成。如果一个人的心胸开放且能保持客观态度，团队中不同类型的人才，随着时间的流逝，自知之明会有所增进，也会更深入了解成功的型态，本质上存在多样性。当你看到别人走和你不同的路，也能迈向相同的目的，这里面肯定隐含着以同僚为基础的反馈环。而且，你的观察，本身就是一种系统性的学习。如果有适当的成员和你相辅相成，也有个能够支持你的学习型组织，你会看得更清楚，知道自己什么事情做得好，以及别人什么事情做得好。
自知之明集合三样事情于一体：认识自己、改善自己，以及和自己相辅相成。这是常识性的原则，却不见得大家都懂得执行。为什么？因为人不见得勇于面对真相。知性上的诚实、严谨投入，以及积极寻求真相，是迈向自知之明的先决条件。
自省以及因此而增进自知之明，不能想成是消极被动的行为、新时代的冥想，或者伪科学。它们绝对缺之不可。这是为什么东山再起计划的起点是自知之明，也就是先承认自己有问题。企业领导者和个人发展的道理也一样。