如果你必须在拥有“优秀的销售人员，但普通的经理人”团队和“普通的销售人员，但优秀的经理人”团队之间做选择，你会怎么选？
许多人会要优秀的销售团队：
“发展和培养客户关系，提升营业额的是销售人员，不是经理人。”
“替换普通的经理人，比替换一整支普通的销售团队要简单。”
“优秀的销售人员不需要管理。”
也有人选优秀的经理人：
“优秀的经理人总是会雇用一流的销售人才。『一流用一流；二流用三流。』”
“优秀的经理人会激励优秀的销售人员；培养普通的销售人员，使他们表现出色；以及维持整个团队齐心协力，朝相同的目标迈进。”
“优秀的销售人员固然今天能卖出东西，但终有一天会退休、升迁，或者被竞争对手挖走。”
一流的销售团队显然同时拥有优秀的销售人员和优秀的经理人。优秀的销售团队不管谁当经理人，都会缔创佳绩，达成今年的目标。但这样的成功将会是短暂的。普通的经理人最后会将他管理的所有销售人员拉低到自己的层次。相反的，优秀的经理人会将优异的表现带到他负责管理的所有领域。优秀的经理人接手的销售人员可能相当普通，但从长期来看，他会辅导、指导、激励或替换销售员，直到整个团队都很优秀为止。
根据我们的经验，拥有赢家销售团队的公司，是从拥有优秀的经理人做起。大部分销售组织都将大量精力集中在培养优秀的销售人员，打造赢家团队，但遗憾的是，它们不注意建立管理团队，而这才是“销售人员背后的力量”。我们用下列的证据来说明。
角色定义：大部分公司都有销售人员的职位说明书，而且许多公司有定义明确的销售流程，详细说明销售人员应该如何与客户合作。但在定义经理人更多样的责任方面，太多公司没做好这件事。经理人必须扮演三种角色──人、客户和业务经理──因此各方面都对他们有所要求。我们经常听到经理人的工作遭到“角色污染”。角色不定义明确的话，经理人就会只顾着执行迫切的任务，或者令他们觉得放心的任务，而不是将精力集中到对组织长期绩效最重要的事情上面。
甄选：企业投入相当大的的精力招聘一流的销售人才，但是谈到经理人，大部分公司只是选拔最优秀的销售人员来担任。不过，销售人员表现优秀，需要做的事，和胜任经理人需要做的事非常不同。除非你选出的销售人员除了销售技巧一流，也拥有管理能力，否则你的销售管理团队的表现会相当普通。
培训：销售经理人在表现优异的销售人员生涯之后，走马上任时，公司会期望他们不必多加指导，就懂得如何管理销售团队。美国企业每年花在销售人员培训的支出超过200亿美元，却很少将资金用于培训销售经理。结果，大部分管理团队良莠不齐。新的经理人难免跌跌撞撞，设法从销售人员转型为经理人，而经验丰富的经理人，也赶不上不断变化的工作需求。
支持：企业在考虑要给予销售人力支持计划时，其优先顺序的排列（例如取得支援人力和资源的支持、取得资料和工具以做出好决策，以及提高效率），销售经理通常排在第三位，落在销售员和资深销售领导者之后。经理人极少得到足够的支援资源，用以执行他们需要做的一切事情，并且做好它们。
销售经理人有如十分重要的杠杆点，有了他们，才能创造长期的销售佳绩。对这群人投资不足，是很大的错误。建立赢家销售管理团队，才能掌握有形的高影响力机会，提升销售绩效和营业收入与盈余。