作者介绍：Dan Lovallo先生现为悉尼大学商学院战略管理学教授及加州大学伯克利分校管理创新研究所高级合伙人，同时他还担任麦肯锡外部管理顾问一职。Dan Lovallo先生在中国是信汇中正领导力“必读12篇”（http://www.12reads.cn）的联袂策划顾问之一。
这世上有太多公司想要做太多事、花了太多钱，只因为想要成长太快，结果却被掏空。其中有许多是中型的公司；他们不像大公司有充足的资源能承受挫折，又不像大部份的小公司那样斗志满满，有什么资源就用什么。
在过去的几年中，我访问了超过一百家中型公司的领导人，并为另外数十家中型公司的CEO提供教练指导。我不断目睹阻碍中型公司成长的运作失能状况，但这些弊病对较大或较小公司的危害并没有那么大。其中一个弊病是：虚掷光阴。
差劲的时间管理虽然对大型和小型公司也同样不利，但对中型公司的伤害特别大。原由是，他们必须行动迅速，以对抗规模较小的竞争对手，但另一方面又要启动大型的项目，以支持成长、为大型客户提供大企业层级的服务，且还要和较大的竞争者一较高下。所有的事情都要以中型公司的预算来完成。因此，每分每秒都很重要。
这种不大不小的规模，迫使中型公司不得不严格规定事情的优先顺序。想在景气差时生存、在景气好时保持聚焦，这些公司必须严谨地规划出一套高优先性的行动方案。在做这些事情的时候，他们必须明白，时间绝对不是站在他们这一边的。
以下的案例，是关于一家中型公司如何改变了对时间的看法。
总部设在美国宾州的戈达格系统（Goddard Systems Inc.），旗下授权设立连锁幼教机构戈达格学校（The Goddard School）。尽管它已获得了一些成功、做了最大的努力，但在2007年时，它仍一再错过截止期限，无法如期重编完成给加盟者的训练手册。这本手册是很重要的工具，有了它，授权方就能了解经营的最佳实务，并且有效率地传授给加盟者。过去的十七年间，戈达格扩大到两百个据点，训练手册已显得过时，过份仰赖授权方为新的加盟学校和员工做一对一的训练。若想持续成长，戈达格必须重编训练手册。
但是，戈达格的管理高层，并不把重编新的训练手册，视为让两百家学校维持正常运作的重要事务。他们觉得其他计划更重要，所以一直没有完成重编手册。当新的领导人（现任执行长）乔．舒马赫（Joe Schumacher）于2007年上任时，他发现了一个很严重的问题：戈达格的团队不懂得善用时间。
舒马赫知道公司即将要快速扩张，所以把重编训练手册定为首要事项。如果戈达格没有新手册，训练和新分校的运营状况就会出问题。舒马赫把重编手册的任务派给他的一位直接下属：手册终于重编完成了。
除此之外，舒马赫还要求他的团队，为他们所有的项目编写有力的企划方案。这个过程帮助每个人厘清哪些项目应优先完成、哪些工作事项较不紧急，这也让资深经理们了解，他们的专案需要哪些资源。
目前，这家公司的分校已拓展为近四百家，几乎是舒马赫上任时的两倍。管理团队持续接受项目管理技巧的训练，舒马赫认为这是基本的高级主管技能。
对于中型公司来说，钱并不是最重要的资源，时间才是。若希望企业文化把时间视为供应不足的重要商品，领导者本身必须先对此坚信不移。如果CEO不遵守期限时间，世上所有的项目管理都将化为乌有。这种行为无论在公司的哪个层级，都是不被接受的。中型公司的高级主管可采取以下三个步骤，让公司里每个人都把时间当成资源，好好珍惜。
1. 严格删减项目，只留下少数真正重要的项目。很多时候，中型公司拥有的资源，只够他们一次执行一个重要的方案。中型公司的CEO需要接受以下这个残酷的事实：即便他们是老板，他们能做的也有限。删掉你个人钟爱的方案。如果公司想在太短的时间里，用太少的资源做太多的事，就很难完成各项方案，即使完成了，进度也会延迟，而且往往执行力不佳。
2. 报告核心项目的进展，毫不隐瞒。关键项目进展的情况，必须要让整个管理团队都知道，进度落后时，尤其应该如此。对于中型公司来说，由于业务的核心不太大，因此核心项目会影响到每个部门。若有错过期限、任务碰上麻烦的情况发生，不能只有少数人知情。理由有二：第一，不知情的人可能无法在期限过后，执行他们被指派的任务，而要让进度重新上轨道，还需依赖资深管理团队的能力。第二，许多时候，中型公司的资深团队拥有核心项目所需的大部份专业技能。项目领导者不仅应在CEO的监督下，用详尽的说明，让每个团队成员掌握各项任务的进度，还必须针对项目的进展提出他自己的意见。如此一来，每位团队成员就会知道老板在盯进度，没人能够偷懒。
3. 提拔时间管理做得最好的人。CEO和资深主管必须要说明，重要项目若做得好、时间掌控得宜，个人能得到哪些奖励。规划妥善、执行良好的计划，不仅有助于公司成长，也对个人的前途有益。主管应提醒直接下属，在快速成长的公司里，升职的机会也比较多，但是，机会只留给对公司成长真的有贡献的人。在中型公司里，升职和学习机会是很重要的两个激励因素，因为中型公司无法提供股票选择权（如财富500强等大企业的做法），也无法提供股票（如创业公司的做法）。但是，既有赏，也该有罚。错过工作完成期限，也应该要影响到职业前途。应该要让团队领导人对这种压力感到不安；这种不安的感觉会促使他们避免失败。