由于劳动力日益增加的异质性，管理者必须准备好应对这种与人口统计的变化相关的挑战。有效的多样化管理能通过几种途径提高组织的生产率，其一是增强了解决问题的能力。生产率的这种提高可能是由创造力的增强带来的，我们假定这种创造力与员工的异质性有关。例如，我们已发现双语言和双文化与发散性思维有关，我们又假设发散性思维与创造力有关。近来有迹象表明，小群体中的民族异质性能提高解决问题的质量。异质性的增强也可能带来另一好处，即防止只发生在有凝聚力的群体中的“群体思维现象”。然而，我们能否获得这些益处取决于对多样性管理的好坏。这样，一些因素，如多样性的数量、沟通、讨论差异的容易程度、文化认知培训和群体成员背景信息等，就会影响所产生理念的质量。
通过这些贡献，对多样性的管理可能使企业赢得竞争优势。除了与多样性相关的创造力及解决问题的优势外，公司还可能以其更多样性的劳动力打开不同性别与种族的多样性的市场。它们也可能受到这些市场的更好的接纳，这是由于其多样性所形成的良好的公众形象造成的结果。例如，雅芳公司就在此战略上获得了成功。在管理多样性方面表现良好的企业可能会吸引更好的雇员加入。那些在多样性的管理中做得更好的组织也更富于弹性，因为它们拓宽了政策。这些组织在面对抵制变革的力量时思维更开阔，具有较少的标准化的运营方法、具有开发技能。
虽然仍存在偏见，但有证据显示，人们在这方面已取得了一定的进步。对少数民族和妇女来说，获得一份工作已不像过去那样成问题了。人们对少数民族和妇女的担心更可能来自于他们觉得少数民族和妇女不合格。一般来讲，少数民族及妇女所受的培训与教育较少这个事实影响了这些知觉。如同罗萨维特·托马斯(Roosevelt Thomas)所说的那样，“公司一面担忧其生产率，一面又清楚地知道那些未得到足够培训和教育的少数民族和妇女代表着不成比例的部分。”由于某些公司从阶层向个体进行概括并进行没有根据的归因，所以它们低估了少数民族和妇女的价值和能做出的贡献。毫不奇怪，少数民族和妇女比那些非少数民族的男士们更早达到职业生涯的平台期。
有关多样性贡献的两个误解是：第一，一些经验性的文献建议研究人员应试图决定异质性的理想水平，因为异质性和业绩间存在某种曲线形的关系。这种建议的范例之一是，“群体应密切注意它们需增加多少多样性……太多的多样性可能导致沟通问题并产生冲突。”不幸的是，如果人们具有了关于多样性的理想水平的知识，那么使用这种信息以增强企业绩效就会特别关注种族、民族或性别在工作分配上的问题，这就违反了人权法。第二，过去大多数有关种族的研究都集中在黑种人和白种人上，却很少关注拉丁美洲人。拉丁美洲人是劳动力中增长最快的一部分。因此，管理者既需要对所有种族的民族的多样性问题保持敏感，又需要对性别及劳动力多样性的其他形式保持敏感。