国际机构可以通过各种不同的方法进行招聘。每次招聘选择都是对人力资源管理独一无二的挑战。例如，在招聘不同国家公民时，其税收法律和其他因素都应该被考虑到。人力资源管理的专业人士必须对不同国家的法律和文化习俗十分熟悉。
在其他各种行为中，他们必须建立适当的受薪人员名单以及记录程序来确保符合不同的规则和要求。国际员工主要分为3类，我们在下面进行讨论。
外派员工
外派员工指的是那些不属于所工作国家的公民，而属于企业总部所在国家公民的员工。外派员工可以确保国外业务能有效地与母国业务相联系。通常外派员工被委派去开展某个机构的全球性业务。有经验的外派员工可以开发他们的潜力来帮助分支机构到更多国家拓展业务。例如，那些在美国开展业务的日本企业，就会轮流派管理人员到美国的机构去，目的就是为了能把美国的商业行为知识扩展到日本的企业里。
安妮一威尔•哈津在其发表的《人力资源管理》中，进行了主题为国外分支机构各种不同招聘方法的研究。她的研究目的是了解那些国际公司为其国外分支机构招聘高级经理时的政策与惯例。哈津的研究特别调查了被选择母国和东道国的广度以及选择的原因。
为进行研究，哈津收集了来自48个不同国家和23个不同行业的200多家跨国企业2 700个全球分支机构的数据。另外为获得其他数据，还通过信件调查了104家不同的跨国公司，但不包括任何美国的跨国公司。
她的调查结果显示，在全球的分支机构中大约有40％的执行官来自母国，其余来自于东道国或者第三国。一个有趣的发现是，日本的跨国企业更多地任命日本人担任最高执行官，而欧洲的企业则相对较少地安排母国员工担任最高执行官。另外，大多数国外分支机构的人力资源主管来自于母国，这可能主要是因为文化和本地知识与联系的需要。
通过加强对跨国企业的研究和经验分析，我们可以发现由母国员工担任最高执行官(或者是全球范围的主管)可以确保国外分支机构紧密联系在全球化战略和执行当中。更多地任命母国或者第三国的员工到财务、市场和人力资源这些部门，可以提供本地联系和认识到在该国成功的重要性。然而，概括所有跨国企业招聘模式包括美国的模式时，必须相当谨慎，因为上述的研究并不包括美国的跨国公司。
东道国员工
东道国员工指的是为当地企业工作的员工，并且是该企业所在国家公民，但该企业的总部却在其他国家。使用东道国员工有几个重要的原因，其中之一是跨国机构想向东道国清晰地表明其想承担相关的商业义务，而不仅仅只是成立一个国外的业务部门。
东道国员工一般比外来员工更熟悉当地的文化、政治、法律和商业习惯。发掘一个非正式的人力网络是十分重要的。另外一个使用东道国员工的原因是为了给该国带来就业机会，正如我们人力资源关注与对全球化的对抗中所讨论的，在很多欠发达国家，工资水平比美国低很多，因此美国的企业就可以通过招聘这些东道国的员工来获得成本优势。
第三国员工
第三国员工指该员工属于某国的公民，但他在别国工作，而他受雇的机构的总部属于另外一个国家。例如，一个美国公民在挪威的一家英国石油公司担任经理，那么这个美国人就属于第三国的员工。招聘这些第三国员工真正体现了一种全球化的方法。通常，这些人都会对某个地区的业务负责。例如，一家出名的美国电气企业的欧洲总部就设在比利时的布鲁塞尔，虽然大多数的办事员是比利时人，但只有20％的专业人员和管理人员是来自比利时。剩下的大多数人来自西欧国家，除了5个是属于美国的外派员工。