“跳出思维框架”这个司空见惯的说法，以及它的各种“变体形式”，究竟是什么含义？简单说来，它的意思就是“与众不同的思考”或者“改变一种思维模式”。“跳出思维框架”经常被用来作为“创造性思维”的隐喻，但是，前者比后者的意义更为深远。大多数情况下，人们只是偶尔“跳出框框”，但是大部分时间还是流连于“框框”的“舒适”。无论如何，不要过分地推进“跳出框框”的程度，因为结果很可能是危险的。改变是随时发生的。然而，当曾经的先进思想变得“神圣而不可侵犯”时，组织必须去打开这个“框框”并面对现实。考虑以下四个方面，是它们曾使你走进了“框框”，然而它们也能够帮你走出来。
思维
思维能力表现了经理人对待问题和解决问题的方式。通常，问题尚未定义和定性，以致所有的参与者都无法理解预期的结果，而且许多学科的整合往往被忽略了。我们作出的假设没有经过任何检验或直觉和洞察力的评价。思考问题必须涉及的七个基本问题——“是什么”、“为什么”、“为什么不”、“何时”、“如何”、“哪里”和“谁”，经常被忽略了。思考并不需要任何学科领域上的突破。它更为需要的是能力，通过这种能力，思考者可以把所有已知的信息汇聚在一个新的结构中。
我们都听过这样的说法：“那不是我们做这类事的方式”、“你这样做就违背了传统”、“为什么要改变那些有效的方式”、“如果你那么做就等于在自找麻烦”。现实中的管理实践(但谁在管理并未定义)并不支持这些说法。你也许还会有许多类似的说法，而这些说法可能会结束你的职业生涯。我们都知道，以上想法会约束你的思考，并导致一种“别找麻烦”的态度。这将造成：
- 过于狭隘的思维
- 限制新的思考
- 同一时间思考很多问题，不分主次
- 限制你思考随后的步骤
- 抵制灵活性
- 提倡组织中的既定思维方式
- 在死板的程序中完成任务·只寻求“最佳”解决方案，而不是“最适合”的
- 限制创造力的发展
你也可以把你的亲身经历添加到上面的列表中。这些思维定式都包含在一个“盒子”里，无异于一个具有多重限制的“精神牢狱”，使人们无法充分发挥自己的能力，变得局促压抑，只会按照规则行事。
思维方式
凯普纳(Kepner)和特雷高(Tregoe)曾提出人们无意识中采用的四种基本思维方式，这四种思维方式来自经理人在作决策时通常会提出的问题：
- 到底是怎么回事？包括对细节进行评估、澄清和分类整理，并把手头的问题或可能性进行排序，将复杂的问题变得易于管理。
- 为什么会发生这件事？这种思维方式与因果关系相关。它确保了我们不被周围的环境所支配。回答这个问题，让我们得以前进。
- 我们应该采取哪些行动？我们必须要作出选择。作出这一选择是出于什么目的？哪一个选择是最有效的并且造成的风险最小？
- 未来的情况如何？预计未来可能会出现的情况和上述选择可能会带来的影响。尽管未来的事情不如当前那么紧急，但绝不能置之不理。今天的任何行动都有可能为未来制造问题。
你可能会认为，在面对一个非常严重的问题时，这就是一个最简单的方法。其实不然。上述四点并不能作为“治病的处方”。当你问了一个简单的问题“到底是怎么回事”时，要考虑到事件所覆盖的领域及范围。以何种方式如何思考取决于你和你的同事。对于产业界来说，这个问题与金融因素有关，并关系到对组织竞争力的影响；教育界的问题或许是“到底是怎么回事？未来的大学将会是什么样子？”事实上，现在的大学生已经可以自主选择自己完成学业的地点——今天是起居室，明天是办公室，下个星期五是充满阳光的海滩。这对大学有什么影响？几年前，大学的系主任们就嘲笑过这样的建议。各级政府机构或许会问“到底是怎么回事？为什么我们要承担的医疗费用在不断上涨，我们该如何解决这个问题？”“到底是怎么回事”可以用在任何一个需要提出的问题中。
问题二“为什么会发生这件事”，虽然这个问题需要得到解答，但它的主要目的，是为了在“我们是怎么走到这一步”这个问题上取得一致的意见。这是一段有价值的历史，我们可以从中总结教训，以避免再次犯下同样的错误。问题三“我们应该采取哪些行动”，关注的是解决问题的方案，在众多选择中选出最适合的方案。而且，问题三必须要对问题四“未来的情况如何”作出回应。思维过程并不仅限于对以上四个问题的回答，但是所有的活动都与这四个问题之一相关。问题虽然很简单，但是答案通常是复杂的。
动机
跳出思维框架，我们需要的不仅是知识、经验和更强的思维能力，还需要动机。你为什么要付出自己的时间和精力来打破现状？如果你真的致力于这项努力，那么它将消耗掉你所有清醒的时间，或者比这更多。“思考关键问题”这项工作并不会在下午五点自动结束，也不会在早上八点自动开始；它不会自动结束于星期五下午，然后重新开始于下个星期一。我们都知道，内在动机——尤其对于擅长自我激励的人来说——能够激发你的热情，并促使你对某事作出承诺。
人力资源部门的人都认为，金钱并不能作为一个外在动机。但是他们应该认识到，如果需要从对方那里获得一个长期的承诺，金钱绝对是必需的。长期的承诺需要个人时间的投入。整日的忙碌可能会影响家庭关系。如果一个人没有可能因为加班而获得额外的收入以供家庭开支，那么他未来的工作时间肯定会控制在每个工作日八小时之内，不会乐意加班。在员工把个人的时间奉献在工作上之后，如果上司只是拍拍他的背，说句“干得好”，这是不够的。作为经理人，你有责任去划分员工的绩效水平并加以判断。你要根据绩效表现为员工提供补偿或者其他的机会。
动机是一个更加复杂的问题。我们需要对“如何激励员工，以及员工之间的互动如何提升团队动机”这一问题进行分析。实际上，积极性过高的员工会为团队带来不和谐的因素。并不是团队中所有的员工都具有同样程度的动机。在一个10人的团队中，可能只有两个人充满干劲儿；其余的人虽然也会作出贡献，但实际上他们只是随波逐流。你要为员工提供充分的理由，他才会有动力跨出那一大步。挑战不仅仅是在这个方面。大多数组织都是在某种类型的竞争环境中发挥职能的。如果没有其他方面的竞争，那么资金竞争就成为必然。
你怎么能够把每个人都“安置”好？对于激励团队，没有一套所谓的“简易七步法”，因为每个人的反应是不同的。激励因素的范围，取决于经理人的创造力以及他对周边员工的了解程度，包括不同类型的“好处”、赞美(激励程度也不相同，取决于具体的赞美或是一般的赞美)、出色的表现被整个团队所认可、升迁的机会、获得实施相关活动的自由、易于获取信息、对管理能力的鼓励，以及恐惧感。或许你对将恐惧作为一种激励手段持怀疑态度。恐惧竞争对手、恐惧失去地位、恐惧任何理由的解约、恐惧无法达到预期目标，这些都可以作为激励因素。少许恐惧感通常能够刺激迟钝的感官。然而，以上每种激励因素都有可能起到反作用，因为并不是所有的人都能接受相同的方式。
知识
为了达到一个特定的结果而提供所需的知识，这通常是可行的，并且应该不会造成任何无法解决的问题。经理人的任务就是要确定知识的种类和层次。这个非常重要的过程往往被我们忽略了；我们白以为了解员工以及他们知识的局限性。通常我们会采取一种粗略的方法，在很多情况下是能够被接受的。但是也有一些时候，我们需要花时间来确定这些基本知识是否可用。这里所说的知识不仅涉及专业学科知识，也包括了关于组织和商业环境的知识。
举个例子。伊士曼·柯达(Eastman Kodak)投入了大量资源开发转盘式摄像机系统，该项技术十分复杂。在与柯达签订了一系列协议之后，其他的影像公司也被允许生产这种转盘式摄像机系统。柯达在美国推广了新的转盘式摄像机系统，各项市场推广资源已经准备就绪，用来满足客户的需求，所有这些堪称是一项巨大的努力。与此同时，日本的一些公司研发并生产了相对廉价的35毫米摄影机，为客户提供更高品质的画质。不用说，转盘式摄像机从未达到过这些要求。虽然柯达具备全套的技术、营销手段、生产体系、客户关系和产品发行渠道，但是它却忽略了摄影杂志中出现的那种外观朴实的35毫米摄像机，后者价格低廉、性能卓越。很快，35毫米摄像机就占领了市场。因此，当我们在看待知识需求时，必须要超越学科知识的范畴，而尽可能全面地理解我们所生活的环境。
经验
经验来自不同的工作环境，具有不同的形式。经理人的任务包括确定经验的种类和层次。很多不同种类的经验完全可以从同一个团队中获取，但是有必要完全理解这些经验的程度和益处。五年前获得的经验或许已经不再适用于现在，除非这个人一直在接受相同领域的教育。如果一个人需要额外的教育以获得新的经验，那么项目可能就被延误了。或许你更应该从外部人员中找到合适的人选。经验必须被明确定义，它必须是具体的。如果你只是说“我需要一个在特定的学科领域有多年经验的人”，这是不够的。你必须要明确提出具体的经验要求。