从根本上来说，工作满意度是一种积极的情绪，而这种积极的情绪导致了一个人对自身工作经验的充分肯定。当一个人的工作期望不能被满足时，工作满意感就会降低。例如，如果员工在工作中期望有一个洁净和安全的环境，但工作场所非常肮脏和充满危险，此时这个员工就会感到不满意。
没有任何一个简单的公式或模式能预测出员工的不满意度。甚至劳动生产率和工作满意度之间的相关关系也不明显。关键因素是员工对工作的期望是什么以及期望从工作中得到的回报是什么。尽管工作满意度本身是重要的，但也许更为重要的是工作满意度对组织的承诺和保证，这种承诺和保证会影响员工的生产率和组织绩效。个人和工作的内在关系决定和影响着工作满意度或不满意度的水平，以及对组织的承诺。
组织承诺
组织承诺是指员工相信和接受组织目标和留在组织内的意愿程度。不同的研究表明，对工作满意度较高的员工对组织的承诺更强。
把组织承诺的概念适当延伸可以把焦点集中在持续承诺的因素上，这些因素表明是留在组织中还是离开组织最终会反映在员工的缺勤率和流动率的统计数字上。对工作不太满意的员工或对组织承诺较弱的员工更有可能离开组织，无论是偶然的旷工还是永久性的离职。
旷工
旷工的代价非常昂贵，估计每位员工每年大约在600美元左右。由于员工旷工所造成的总损失每年超过120亿美元。虽然缺勤和旷工对组织来说看起来是个小问题，但假如一位经理需要12名员工，但其中4人在大部分时间缺勤，那么这项工作很可能无法按时完成或只能另外雇用工人。
旷工的类型、员工缺勤的类型多种多样。由生病、家庭成员的死亡和其他个人原因造成的一些缺勤显然是无法避免的。许多雇主都制定了病假政策，规定允许员工在一些非自愿性的缺勤中享受全薪待遇的天数。然而大量的缺勤本来可以避免，即自愿性缺勤。更为通常的情况是，组织中数量较少的员工却不成比例地占据着缺勤总数中的大部分。一项研究发现，每年有41％的员工占用了0—2天的计划外缺勤，43％的员工占用了3～8天的缺勤，13％的员工占用了9天甚至更多的缺勤。
相同的研究表明，缺勤、工作满意度和组织承诺三者之间呈现高度相关关系。研究结果指出，员工对他们自己的工作和上司的感觉和认识影响着计划外缺勤。士气较低的员工通常有着较高的缺勤率，图表3—4描述了计划外缺勤的主要原因。
衡量缺勤率
控制和减少员工缺勤率必须始于对工作中的缺勤统计数据进行连续不断地监测。这类监测可以帮助经理确认谁经常缺勤，以及哪个部门有着异乎寻常的缺勤率。各种各样的测量方法都很有效。美国劳动部推荐的计算缺勤率方法的公式是：
(在一段时间内人均缺勤的天数/员工平均人数×工作天数)×100
控制缺勤
如果经理明白了员工缺勤的原因之后，控制主动缺勤相对容易些，有很多方法可以减少自愿性缺勤。关于缺勤的企业政策应该列明在员工手册中，并能引起主管和经理的重视。组织用来控制缺勤的政策和制度可以对控制缺勤率有一些有效的启示。控制缺勤的方法通常有以下几种：
- 惩罚方法。许多雇主使用惩罚手段。那些第一次缺勤的员工将受到口头警告，但是连续的缺勤将面临书面警告、担心和最终被解雇。
- 积极奖励方法。这种方法通常包括给予那些全勤的员工现金、承认、补休和其他奖励。提供一些重要的出席机会、奖金或补休病假等都是减少缺勤的积极方法。
- 混合方法。这种方法用来奖励期望的行为和惩罚不被期望的行为。这种“胡萝卜加大棒”的手段用政策和纪律来惩罚违反规定者，同时开发和设计各种计划以奖励员工出色的出勤行为。其中典型的公司就是美国大陆航空公司。作为奖励计划的一部分，行为良好的员工将受到旅行奖励的刺激和其他形式的回报。
- “忽略过错”的缺勤。在这种情况下，缺勤的理由并不重要，但是员工必须设法管理他们的时间，无须让经理来判断他们的缺勤理由是否正当。一旦缺勤超过了正常限度，所有的惩罚行动包括中止雇用都有可能发生。这种方法的优势在于它覆盖了所有的员工，主管和人力资源管理人员不必再去判断员工的缺勤行为是否有正当的理由。因此员工完全可以自己管理自己的出勤情况，除非发生极端的滥用情况。
- “买断时间”计划。一雇主使用“买断时间”(Paid time—off，PTO)计划，在此每位员工休假时间、假期、病假时间都被包含在这个计划的范围内，员工自行决定和处理有关病假、个人事务时间和假期等。如果员工用完了他们计划内的时间，那么在其他缺勤时间将得不到任何工资。一般说来，这个计划将会减少缺勤，特别是一整天的缺勤现象，但是总的缺勤时间通常会增加，因为员工会设法用完他们所有的计划内缺勤时间。
惩罚方法是用得最普遍的方法，绝大部分经理都采用政策和惩罚行为。但是一项调查发现，PTO计划是减少缺勤最有效的方法，尽管只有21％的公司使用这种方法。