这种管理模式通常简称为MBWA，后来又出现几种叫法：“漫游管理”或“四处走动管理”。走动管理具有以下特点：
- 管理人始终留出时间在各部走动并且／或者参加临时讨论会。(走动管理常常与开门管理方法并行。)
- 个人在组织上下形成熟人网。
- 有很多机会边喝咖啡边聊天，或一边吃午饭一边聊天，或在走廊里聊天。
- 管理人离开自己的办公桌，开始与单个的员工谈话。该思想认为他们应该直接了解下面的问题和员工的忧虑。同时，他们应该交给员工处理某些问题的新方法。这种沟通是双向的。
W. 爱德华兹·戴明指出走动管理的一个主要益处，他说：“如果等着别人来找你，你了解的问题会很少，必须自己走出去找。在人们还没认识到有问题的地方通常存在着大问题。”
走动管理的困难在于：(起初一定如此)员工会怀疑经理找借口监视他们，或认为多此一举，妨碍工作。如果经常走动，大家都看到了其益处，这种怀疑会逐渐消失。
人们发现走动管理策略在一个组织压力特别大的时候尤为好使，比如，刚刚宣布大规模的企业重组，或马上要实行接管。不过，在此情况下首次实行走动管理不太好，最好在压力产生前就已形成习惯做法。
到21世纪初，经理们实行走动管理似乎没什么不寻常的，移动通信技术使他们很容易一边走动，一边与别人保持联系。可是，20世纪50年代时，很多白领经理把办公室变成了他们很少离开的堡垒，法令文书由别人送给他们很少见面的蓝领职工，对外联系通过秘书进行，过去的秘书就像一个护卫犬坐在(通常离得很近)他们办公室的门前。即使在20世纪80年代的时候，这种做法如“九点至五点钟”的电影所示，还很普遍，走动管理的方法由于成为“惠普路”的重要组成部分而得以推广，“惠普路”是由以其名命名的电脑公司的两个创始人比尔·休利特和比尔·帕加德发明的公开管理模式。惠普路的很多做法在20世纪80年代末和90年代初在全美国的公司中广泛采用。
当汤姆·彼得斯和罗伯特·华特曼在他们的书中表示：他们“出色”公司的高层经理都相信走动管理理念时，这一管理理念又进一步得到推崇。在他名为《卓越激情》的第二本书中，彼得斯说他把“漫游管理”看作是领导和卓越的基础。
他把走动管理称为“明显的技术”，他说：当领导和经理们到处走动时，至少有三件事应该发生：
- 他们应该倾听人们在说什么。
- 他们应该利用此机会面对面传递公司的价值观。
- 他们应该愿意并且能够给予在场的人们以帮助。