明茨伯格（1973）的管理角色理论描述了大多数管理及行政职位需要从事的活动类型。但描述性研究表明，管理者也有一些独特的角色要求，仅仅适用于特定组织类型中的特定管理者。斯图加特（Stewart，1967，1976，1982）提出了一个模型来描述不同类型的管理工作，解释管理者如何从事这些工作。该模型是在大量运用观察、访谈、工作日志方法的研究基础上提出的，其中包括3个核心要件。
模型的核心要件
需要、约束条件和选择这3项内容决定了管理者的工作，并极大地影响着承担管理职位的个人行为。需要和约束条件是对领导者的情境影响，并影响着领导者行动选择的范围。
1.需要
需要是组织要求管理者完成的职责、活动和责任。需要包括标准、目标和必须满足的工作完成时点、不能忽视或委派给他人的行政程序，如准备预算和报告、参加特定会议、费用审批、签署文件及进行绩效评价。其他需要视不同个人而异，如上级要求管理者了解的运营细节，或者某位重要客户坚持由管理者（而非下属）来处理业务。
2.约束条件
约束条件是指那些限制管理者可以做什么的组织和外部环境特征。约束条件包括必须注意的行政规则、政策和管制条款、法律约束，如劳动法、环境管制政策、员工保障及劳动安全管制政策。另一类约束条件涉及资源的可获得性，如设施、设备、预算资金、原材料、人员和支持性服务等。用于完成工作的技术也制约着组织完成工作的方式。设施的所在地和人员在各工作地点的分布，限制着面对面沟通互动的机会。市场因素（如客户的偏好）则决定着管理者所在的组织单元应提供何种产品、服务。
3.选择
选择是指管理者应当做但组织并未明确规定的活动。处于特定类型管理职位的管理者，选择是指决定做什么、如何做的机会。需要和约束条件限制着管理者在短期内的选择，但在更长的时间内，管理者有机会调整需要、移除或规避某些约束条件，因而扩大其选择范围。管理者所做的重大选择的示例，包括制定管理者所在单元的目标、对不同目标赋予的重要性排序、为达成目标而进行的战略计划、管理者本人应参与的工作内容、管理者应如何安排时间、与哪些人一起工作、哪些职责应委派给他人、应委派给哪些人，以及管理者如何影响不同人。从某种意义上说，这些选择可以用科特（1982）的概念来表达，即设定何种工作安排、为形成网络需要如何建立何种个人联系，以及如何影响他人以执行上述工作安排。
各类管理工作面对的需要和约束条件的类型、数量存在巨大差异。但即使是同一类型的工作，需要和约束条件也因在职者的感受而有所不同。它们并非完全取决于客观条件，而是管理者与角色发送者的动态交流的结果。通过做出选择，管理者影响着需要。例如，同意加入某一委员会，就会增加管理者的需要。此外，人们解释角色期望的方式存在差异，一个人感知到的需要，另一个人可能完全无视。例如，一位运营经理相信必须严格遵守规章制度，但同一家公司中的另一位运营经理可能认为存在更大的工作弹性。
情境决定因素
不同类型的管理工作，视不同情境因素（如组织类型、工作性质）的影响，在需要、约束条件和选择模式上存在差异。基于斯图加特的研究，在比较管理工作的行为要求时，需要考虑3项重要的因素。
1.关系模式
来自上级、下属、同级和组织外部人士对管理者的需要，会影响到管理者如何分配其时间，以及管理者需要多少技能来达成其角色要求。当部属有更多的内部工作需要协调、需要经常做出新的工作安排、必须监督下属绩效但监督难度很高，以及无法确保下属自动遵守命令和要求时，都需要管理者在下属身上花费更多时间。当管理者依赖上级获得资源和工作任务安排，且上级会提出无法预料的需要时，管理者需要花费更多时间应对上级。当管理者需要来自同事的服务、供应品、合作或对工作产出的批准时，管理者需要花更多时间应对同事。当管理者在合同谈判、公关活动、公司形象管理方面高度依赖组织外部人士（如客户、顾客、供应商、分包商等）时，管理者需要花费更多时间应对外部人士。需要在短时间内与很多人建立人际关系，而非不断地与同一个人打交道，进一步提高了管理工作的复杂性，特别是当管理者需要快速地给多人留下印象并影响这些人。下属、同级和上级在多大程度上向管理者提出了不相匹配的需要，决定了管理者可能面临的角色冲突水平。
2.工作模式
斯图加特发现，角色要求和需要的模式影响着管理行为，而不同的行为模式往往与不同类型的管理工作相关联。可以使用下列因素对管理工作分类：①管理活动是自发产生的，还是对外部要求、指令和他人问题的应对；②工作是循环重复发生的，还是多变而独特的；③工作中的不确定性程度；④管理活动是否需要长时间的持续关注；⑤面临的时间压力的数量。例如，在一项自发产生的工作（如产品经理、研发经理、培训主管）中，需要更多的工作自主性和对活动的规划，而在反应性为主的工作中，如果问题是不可预见的、工作负荷变化程度超出了管理者的控制（如生产经理、服务经理），则对工作自主性和活动计划性要求较低。斯图加特建议，与某些管理工作类型相关的工作模式，可能很容易形成工作习惯。长时间处于同一职位上的个人可能习惯于以某一特定方式做出行动，因而会认为很难适应需要不同行为的其他管理职位。
3.曝光度
决定管理工作需要何种行为和技能的另一个因素，是管理者在多大程度上需要制定可能导致严重后果的决策，以及需要多长时间才能管理者做出的错误或低质量决策。当决策和行动很重要，决策后果很受组织关注，错误或低质量判断可能导致资源损失、经营中断和人员健康与安全风险时，管理工作面临更高的“曝光度”。当决策不会带来即期后果，或者决策是由分享职权的群体做出时，管理工作的曝光度较低。高曝光度工作的示例，包括产品经理，他们需要提出花费甚巨的营销项目，以及可能很快证明市场失败的产品调整；还有利润中心的经理，他们对本单元的成本和利润承担责任。
管理者有多大的自由处置权
管理职位上的任职者面临着多种需要，而且，在职者的行动受到法律、政策、管制条款、传统和正式职权范围的约束。虽然存在这些需要和约束条件，管理者仍然可以对某些行为做出选择，特别是工作的哪些方面应受到关注、应在各种活动上分配多少时间，以及在不同人身上分别花费多少时间。研究表明，即使是从事相似工作的管理者，其行为也存在相当大的差异。例如，斯图加特发现，一些银行经理强调对员工的监督，而另一些经理则将大量的内部管理工作授权给副经理，本人则集中精力寻找新业务。
从某种程度上说，同一工作的行为差异性之所以发生，是因为对工作绩效的衡量存在多个维度。在高层经理明确的工作优先级的框架内，一个人可以选择在某些目标上投入更多努力。例如，新产品开发活动可能比成本节约活动、质量改善、新出口市场的开发或安全实践的改善受到更多关注。开发下属并使其为晋升做好准备，可能比团队建设、当前工作技能培训更受管理者的关注。
不同绩效维度间的权衡妥协、缺乏足够的时间做好每件事，必然意味着不同人以不同方式界定同一工作。对工作的界定方式，体现了管理者的个人兴趣、技能、价值观，以及与管理者命运交织的那些人不断变化的角色期望。
同一工作的行为差异，也与管理者处理角色冲突的方式有关。对领导者的角色期待极少是绝对的、详尽无遗的，领导者通常有很大的自由处置权来逐渐塑造个人的角色。只要时间充足，一位经验丰富的领导者就有可能调和原本不协调的角色要求。曾做出过一系列成功决策、并表现出高度的组织忠诚度的领导者，往往被赋予更大的自由来重新定义其角色并开展创新。但角色期待方面的较大灵活性，往往体现在那些不具有组织象征意义的、无关核心价值观的部分。