罗伯特·卡普兰似乎每十年就能提出一种重要的理念，20世纪80年代期间，他提出了基于活动的成本核算，90年代期间他又提出了平衡记分卡的方法。这种理念首次出现在卡普兰1992年为哈佛商业周刊撰写的一篇文章里，文章的另一作者是一家咨询公司的总裁戴维·诺顿(David Norton)。文章的标题为“平衡记分卡——驱动业绩的计量标准”(“The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”)，文章的基本原则是：只有能计量的东西才能设法得到它。英国19世纪伟大的物理学家开尔文(Lord Kelvin)曾说过：“你无法改进自己不能计量的东西。”
如果只衡量经济业绩，那么你只能希望在此方面有所改进。如果把思路放宽，从其他角度考虑，这样(也只有这样)你才能实现除了经济方面以外的其他目标。
卡普兰和诺顿(Norton)特别建议公司应该考虑以下几个方面：
- 客户的角度：客户如何看待该组织，该组织应该做什么以保持客户对它的好印象？
- 公司的内部角度：公司应该改进哪些内部程序以实现那些与客户、股东以及其他人相关的目标？
- 革新与改进：公司将来如何改进？如何创造价值？公司应该权衡哪些方面才能实现改进与创造价值的目标？
平衡记分卡的理念刚一问世就受到很多公司的青睐，他们不喜欢传统衡量业绩的标准，因为只从股东的角度去考虑，过于急功近利，过于注重股票市场的拉动，使得董事会与经理们无法考虑远期机遇。平衡记分卡的思想能使组织的把眼光放宽，放远，不仅了解公司目前的状况，也有助于看清能保证公司未来成功的前景。
卡普兰和诺顿认为平衡记分卡具有以下益处：
- 有助于公司集中精力做一些必要的事情，创造出“重大业绩”。
- 有利于公司整合各种经常脱节的管理程序，如质量控制、企业再造、流程重新设计和客户服务等。
- 有助于战略转化为业绩衡量标准以及目标的实现。
- 有助于分解公司范围内的衡量标准，使当地经理与员工清楚地了解需要做什么才能改进组织的有效性。
- 能给大家提供一个综合性的观点，使他们不再把组织只看作是由一些孤立的、独立的职能部门组成的联合体。