作者简介
阿尔弗雷德·斯隆，生于1875，长期担任通用汽车公司总裁，他的一生充满传奇。在商界管理者中， 他是第一位著书立说的人。
在他24岁时，就开始担任海艾特滚柱轴承厂的总经理。1917年该公司并入通用汽车公司，此时他已经成为该公司总裁。在通用，他起初担任董事和副总裁的职务，1946年， 池成为通用汽车的CEO，自1956年起任荣誉主席，1966年去世。
《我在通用汽车的岁月》一书主要叙述了阿尔弗雷德·斯隆德·斯隆在通用汽车公司不平凡的工作经历。虽然书中对斯隆取得的成就不无夸大之嫌。“他在书中说的是一回事，然而他在通用实际所作所为却又是一回事”。伦敦商学院的舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal)曾谈到“斯隆创造了一种新的组织体系即多事业部制，这种体系已成为管理界的一条公理。我们现在尽管不能说是斯隆首创的这种体制，但他的确是该体系的继承发展者”。
当阿尔弗雷德·斯隆接管通用汽车公司时，汽车市场已完全被福特公司一家垄断。在亨利·福特的带领下，福特公司成为采用流水线生产技术的始作俑者。1920年，福特公司的生产速度就已达到了1分钟1辆车；它的黑色T型车市场占有率达到厂60％。在当时，
通用汽车公司惨淡经营，仅有12％左右的市场占有率。福特公司垄断着市场，给竞争对手造成巨大的压力，似乎整个车市已达饱和。然而斯隆却出人意料地将通用汽车公司的重点放在当时尚未成型的中间市场。他的愿望就是生产一种能适合“不同阶层的人不同用途”的汽车。
斯隆采用了与福特完全不同的一种方式。早年，斯隆还是福特公司零部件供应商时，福特总采取对企业施压，从而达到降低成本的目的。而斯隆尽管压低产品的售价，但是令他骄傲的是，他并没有因此而降低工人的薪金。“有一件事我们一直不愿做，那就是降薪。在当时，降薪是很平常的事，但我认为生产率的提高能支撑高的水平。”
在当时，通用汽车公司是一个不易管理的多个公司组成的乌合之众。它共有8个车型，但实际上各车型不但与福特竞争，而且相互间也存在着激烈竞争。斯隆将这8种车型压缩到5种，即雪福莱、奥兹莫比尔、旁蒂克、别克、凯迪拉克。每种车型市场细分化，避免毫无意义的内耗。它们都定期更新换代；在颜色上给顾客各种选择。这意味着在福特公司继续提供实用的、值得信赖的汽车的时候，通用公司是向顾客提供了一种选择。
从管理方面看，斯隆进入了一个与他志向完全不同的企业。通用是通过兼并一系列乌合之众的小企业组成的。在这里，公司总体企业文化、组织体系和发展战略的问题几乎无从谈起，虽然这主要是由于长期以来忽视这方面工作。
斯隆没有被吓倒，他充分发挥自己丰富的想像力，开始着手建立一个简洁实用的组织体系，该体系核心就是他所说的 “组织学习”。一位观察家曾形象地说道，“在1919–1920年间，这些想法就好像从他的脑子里一下子喷涌而出”。在20世纪20年代初期，斯隆对公司进行了调整，将整个公司划分为8个部门，5个汽车事业部和三个配件事业部。用50年后才有的行业用语来说，它们就是战略业务单元。
各战略业务单元处理与之相关的任何商务活动。单元内拥有自己的功能部门，即工程、生产和销售。对企业整体策略和财务负责的总部管理这些业务单元。这些单元是半自治性质的，它们负责在各自领域内维持市场份额和利润率。阿尔弗雷德·钱德勒曾在他的《战略和结构》一书中描述到这种体系：“每个业务单元的主管有相当广泛的职责，他们领导下的每一个单元都具有相应的功能，使各单元能够充分发挥其创造力，进行有秩序地发展。”在一种特别的创新活动中，配件事业部不但保证了公司内部供货，而且使产品向外线发展。
这种被斯隆称为“联邦分权制”的策略是以企业分权、事业部制为标志的。这是该理论在实践中的第一次连续运用，斯隆的这些设想可追溯到亨利·法约尔关于管理职能的探索。《经济学家》杂志曾如是评论说：“阿尔弗雷德·斯隆是在纵深管理层面上做到了亨利，福特在底层所做的完全一致的事情，使之成为可靠、高效、持续的过程。”
斯隆能充分利用公司的规模即多事业部制，使公司的高层得以将主要精力集中在考虑公司未来战略问题上，只有连续的、兼顾各方的措施才能保障以上活动。在20世纪30年代，斯隆曾评价道：“过分庞大的企业规模是我们在实际运作中降低效率的主要根源。”他又说：“一个新创意的实现需要耗费巨大的人力、庞大的资源。这么高的投入，即使再好的创意也会变得没有意义……以至于有时我会不得不认为通用汽车公司的体系是如此效率低下，我们要想成为行业的佼佼者简直是异想天开。”
到1925年，通用全新的组织体系和年年推出新款的种种努力取得了巨大成功，通用公司首次超过了还继续死抱T型车不放的福特公司。斯隆对于汽车市场的细分改变了整个汽车工业的格局，并且为其他行业中的企业提供了一个可供借鉴的发展模式。
《我在通用汽车的岁月》一书中关于人的因素的影响提得很少。在当时颇有影响力的工会被忽略了，而且一些当时曾发挥过重要作用的关键性人物，如发明者查尔斯·凯特(Charles Kettering)，威廉·欧司(William Olds)也被忽略了。
斯隆所倡导的体系本身就是尽量减少一些不良因素的影响，因此产生以上现象不足为奇。这或许是有史以来最理性的著作。彼得·德鲁克曾这样解释说：“很明显，这样做是很有现实意义的。斯隆的书就是传达了这样一种理念，经营一个企业，就是为了企业正常运转，提供并扩大就业，拓展市场并获取利润。”
但是，斯隆也采用了一系列全新的人力资源管理措施。1947年，斯隆建立了专门调查雇员态度的人力资源研究部。并且他本人也把许多精力投入到选择各岗位最合适人选上。不管职位大小斯隆总要事必躬亲。他可以有选择地缺席一些政策会议，然而，对人事部门的会议却场场不落。
斯隆把通用公司打造成为一个成功企业的范例，一种美国的实力和成功的象征。“那些对通用汽车有用的也将对美国有益”。这成为当时公认的信条。彼得·德鲁克和阿尔弗雷德·钱德勒都曾对斯隆大加赞赏。毫无疑问，斯隆的影响还将延续下去，至少在通用汽车公司内部是如此。鲁萨贝斯·莫·坎特(Rosabe Moss Kanter)在创作《变革大师》一书时曾研究过通用公司，时任总裁的鲁格·史密斯曾经告诉她，他的目标就是“使公司回到斯隆当初所希望的那样”。
如此一味地模仿只会对自己造成伤害。自从斯隆的书出版以后，斯隆模式的弊病越发暴露出来。并且随着通用走向颓势，这些问题更加明显地凸显出来。斯隆所创立的这种以报告和委员会为基础的分权体系最终变得无法控制。长期以来，公司内建立了许许多多的委员会。严格的目标限定和狭隘的绩效考核阻碍了公司的开拓精神。
舒曼特拉·高沙尔和克里斯托弗·巴特列特曾说过，斯隆这套方法的主要缺陷是其过分依赖于关注企业内部。这套体系是明显地带有一种针对性，它只是专门为了克服管理大型、成熟企业时出现的缺陷而设计。它确实达到了所要达到的目标，至少在特定时期内是这样。但是它也被证明了在内部创造和发展新的商业机会的可能性几乎为零，并成为企业不能有组织地扩展到新的领域的原因。
在事业部制中，围绕着在特定的服务区域内的利润与市场占有率作为对一线业务单元的经理们的首要职责和绩效考核的方式。他们局限于企业组织图表所严格界定的产品和地域范围。所以，他们不但不愿也不会采取措施去寻找新的商机。另外，小的公司就像生物的萌芽状态，它们不可能承受巨大的总部费用，公司的利润满足不了财务和人力资源的需求。
到了20世纪60年代，斯隆曾极力维持的集权和分权之间的些许平衡被突破了。财务部门在公司中发挥着决定性的作用。昔日使通用汽车公司一度辉煌的东西如今变得毫无生机可言。
可以毫不夸张地说，阿尔弗雷德·斯隆是这个世界上少有的几位完全改变管理面貌的人物之一。亨利·福特认为管理者就是一群监工。然而在分权制的通用汽车公司内，所有的高层主管都担负了三种责任：制定公司战略、设计公司构成和选择控制系统。这种体系有一种稳定的，匀速的自下而上的信息源，因此，这种模式的模仿者不在少数。