管理者在组织中都扮演哪些角色？早期的管理者角色研究都是针对管理者工作的描述性来展开的，主要是提供对管理者活动模式的描述。随后，这些描述性研究的关注点转向按活动的目的对管理者活动进行分类。这类研究面临的一个主要难点，在于确定哪些行为类別是有意义的、独特的，对于观察到的管理者活动的归类是有价值的。为解决这一问题，研究者们提出了不同的管理角色或功能分类系统。
明茨伯格（Mintzberg，1973）在一项高管人员研究中，为给观察到的管理活动内容编码，提出了10种管理角色的分类系统。这些角色涵盖了管理者的所有活动，而且每项活动都可以用至少一种角色来解读，虽然有很多管理活动涉及多项角色。这些管理角色适用于任何类型的管理者，但它们的相对重要性可能因人而异。管理角色的安排在很大程度上取决于预先设定的管理职位的性质，但每位管理者在解读和实践其管埋角色时，也有一定的灵活性。在10项管理角色中，有3项角色涉及管理者的人际关系行为（领导者、联络官、名义首脑）；3项角色涉及信息处理行为（监督者、传播者、发言人）；还有4项角色涉及决策制定行为（企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。下面将详细说明每种类型的角色。
1.领导者角色
在组织实现其目标的过程中，管理者负责使组织各子单元以整体方式运作。因此，管理者必须向下属提供指导、激发下属的工作意愿，并创造对完成工作有利的条件。有些管理活动与领导者角色关系密切，包括人员聘用、培训、指导、表扬、批评、晋升和解聘。但领导者角色几乎渗透在所有管理活动中，即使这些活动的基本目的与此无关。
2.联络官角色
联络官角色包括与管理者所在组织单元之外的个人、群体建立和保持社会关系网络的行为。这些关系对于获得信息和支持至关重要。联络官角色的实质是建立新的人际接触、保持联系，协助他人以期末来可以由此获得对等回报。
3.名义首脑角色
作为一个组织或子单元的正式负责人，管理者有义务完成一些有法律、社会意义的职责。这些职责包括签署文件（如合同、费用审批）、主持特定会议和庆典（如某位下属的退休餐会）、参加其他一些仪式或庆典，以及接待官方人士的参观访问。即使与管理工作的完成关系不大，理者仍必须参加这些活动。
4.监督者角色
管理者不断寻求来自多个渠道的信息，如阅读报告和备忘录、参加会议和情况介绍会，以及亲自到现场视察。有些信息会传达给下属（传播者角色），有些则传递给外部人士（发言人角色）。大部分信息经过分析，用于发现管理中的问题和机会，增进对外部事件和组织子单元内部过程的了解。
5.传播者角色
管理者可以接触到下属无法获得的某些信息来源。其中，有些信息是事实性的，也有一些信息表达了意图影响管理者的各类人士（包括组织高层）的偏好。有些信息必须传达给下属，信息可能以初始形式传达，也可能经过了管理者的解释和编辑加工。
6.发言人角色
管理者也有义务向组织子单元以外的各类人员传递信息、表达其价值观。中层管理者和基层管理者必须向上级汇报；企业CEO需要向董事会或所有者汇报。在面对上级和外部人员时，这些管理者需要充当所在组织子单元的说客和公关代表。正如明茨伯格所指出的，“为了代表组织做出有效发言、赢得外部人士的尊重，管理者必须表现出对组织和环境最新进展的充分了解。”
7.企业家角色
组织或子单元的管理者需要充当变革的发动者和设计者，以充分利用机会来改善现有处境。计划中的变革往往表现为改善项目的形式，如开发新产品、购买新设备，或者正式组织结构的重组。有些改善项目处于管理者的直接监督之下，另一些则被委派给下属处理。明茨伯格对管理者处理改善项目的方式做了如下描述：
监督改善项目运作的管理者，就像一位杂耍艺人。在任一时点上，都有几个球被拋在半空中。一会儿就有一个球落下，获得短暂的能量支撑，又一次飞上半空。同时，旧球不时被剔出局，再加入放在一旁的新球。
8.混乱驾驭者角色
在混乱驾驭者的角色中，管理者处理无法被忽视的突发危机，这些危机有别于管理者为利用机会而主动解决的问题（企业家角色）。这些危机可能来自一些无法预料的事件，如下属之间的冲突、关键下属的流失、火灾或事故、罢工等等。管理者通常需要将这一角色放在最重要的位置上。
9.资源分配者角色
管理者运用职权来分配资源（如资金、人员、原材料、设备、设施和服务）。资源分配涉及哪些作需要完成的管理决策、管理者对下属决策的审批、预算制定，以及管理者的时间安排。通过掌握资源分配权，管理者保持对战略制定、协调整合下属行动以支持战略目标实现的控制力。
10.谈判者角色
任何需要大量资源投入的谈判，都要求一位有权做出该项投入的管理者在场以促成此事。管理者可能会参加多种不同类型的谈判，包括与工会进行的劳工–管理者集体合同或员工申诉谈判；与重要客户、供应商或咨询顾问的合同谈判；与关键员工的雇用合同谈判；以及其他非常规谈判（如并购另一家企业、申请一项长期贷款等）。