R. T. 霍根和莫里森（1993）认为，那些被认为更有创造力的人往往具有几种显著的人格特质。总的来说，有创造力的人乐于接受不同的信息和经验、精力充沛、为人果断甚至惯于弄权、对事件做出情绪化的反应、易冲动、对音乐和艺术要比对打猎和体育更感兴趣，而且有很强的激励水平来证明自己（即重视个人满足）。因此，有创造力的人往往是独立的、意志坚定的、不切实际的、不看重钱财的、理想主义的、不顺从的。
尽管有这些特性的人可能不是理想的员工或下属，霍根和莫里森提出了一个有趣的问题：一个人如何领导或管理有创造力的人呢？在考虑到成功的领导者或管理者的特性时，这个问题变得越发有趣了。正如我们都知道的那样，成功的管理者往往是聪明、有支配力、有责任心、情绪稳定、沉着、目标导向、待人友好而且有点守旧的。因此，你可能会想，有创造力的追随者与成功管理者的人格特质差异，可能是大量冲突的根源，在组织环境下他们会成为彼此的天敌。因为许多组织依赖创造力的发挥来实现繁荣，成功领导具有创造力的人对于组织成功是至关重要的。
如果有创造力的人已经具备技术能力、富于想象力的思维技能和内在激励，霍根和莫里森建议，管理者应采取以下步骤来成功领导有创造力的下属：
1.设置目标。因为有创造力的人很看重自由和独立，因此在目标设置阶段，管理者应允许员工的高度参与。管理者应询问员工，他们在特定时间框架内可以完成哪些工作。
2.提供充足的资源。如果员工或下属有合适的工作设备，他们就能将时间投入解决问题上，而不是将时间用在寻找完成工作所需的设备上，这样他们会更有创造力。
3.减少时间压力，但要使员工处在正确的轨道上。在设置目标时尽可能设定现实可行的阶段性标志，并视目标实现情况提供组织奖励。此外，管理者应很好地组织以掌握必要的资源，并保证项目处于正常轨道上。
4.同时考虑非货币奖励和货币奖励。有创造力的人往往从解决手头的问题中获得满足，而不是从货币性奖励中得到满足。因此，反馈的目标应是提高其个人满足感。被视为企图控制个人的货币性奖励，可能会降低而非提高对任务的激励水平。
5.认识到创造力是演进的，而非突变的。尽管员工可以创造出真正新颖的产品（如施乐复印机），创造力的关键往往是一个连续的产品改进。使下一年的产品更快、更轻、更便宜或者更有效，要求的只是小小的修改，而随着时间推移，这将会积累成一项大的革新。因此，如果管理者在考虑创造力时，不是专注于大突破而是更关注于小创新的话，将是有益的。