和所有与文化改变相关的事情一样，实现员工满意度的提升是一种非精确科学。人是复杂的。我们不能遵循某一数学模式，或实施一整套适用于所有情况的策略。但企业领导们仍可以采取某些特定步骤，从整体上，使大多数员工大多数时候都乐于为我们工作。我们可以设立目标，并改善工作环境，向员工表明，我们在乎并且希望能够帮助他们出色地完成工作。下面的9种管理实践与方法在很多企业的身上发挥了很好的作用：
1.坚持不懈地”巡视”。
“巡视”是一个极好的工具，便于我们与员工沟通，使我们能够定期发现：对于员工来说，我们公司中哪些环节运转良好，哪些运转不灵。这个过程很像医生巡视患者的过程。在商界，CEO、副总裁，或者部门经理，每天巡视、检查员工的状态，从根本上讲，就是我们每天花一小时的时间来关心一下员工的工作，进行面对面的沟通，认可员工卓越的表现，探讨企业运作的问题并加以改进。当然，关键是解决出现的问题。巡视是与员工建立情感银行账户的核心，因为它日复一日地向员工表明领导重视他们。
2.建立情感银行账户。
你的员工是否说过沟通可以更好？他们是否想要更多地参与公司决策？他们是否希望自己的贡献能够得到更多的认可？多数领导很可能设想，答案是肯定的。如果你也是这样认为的，那就意味着你必须把你的注意力更多地投入到与员工建立情感银行账户上。这不仅是件正确的事，同时对未来还是一种很好的保障。最终，你总会有让员工觉得失望的时候——因此领导必须确保自己的账户中有足够的情感资本，为将来的那一天未雨绸缪。
从根本上来讲，建立一个情感银行账户意味着尽我们所能使员工在多数时候都感到快乐，为将来员工注定要感到伤心的时候作准备。是的，我知道：作为领导你确实想要永远做正确的事情。你想要和你的员工保持积极的、有成效的、相互信任的关系。但是让我们面对现实吧：没有完美的领导，也没有完美的企业。我们存够钱，这样到了不可避免的“提款”时间——比如说我们忘了说谢谢或者我们不得不实行减薪——就会有足够的诚意存在账户里，来挽救那些关系。
3.诊断员工满意度——针对结果采取行动。
使用一个被证明有效的、口碑好的评估工具，找出你的问题所在。然后，致力于解决问题。在我们与客户合作的过程中，我们发现最大的问题是，人们会说：“嗯，他们测量我们的满意程度，但是没有人对我们反映的情况作出反馈。”我们建议企业公开评估结果，让大家投票选出最大的三个问题。确实，所有的问题都会被处理，但是会先从最大的三个问题开始。
如果使用恰当的话，员工满意度调查会是个有用的工具。这些调查的关键不在数据本身。而在于员工多大程度上能够分享这些数据，以及在员工反馈的基础上，我们如何让员工看到我们采取的行动。我来解释一下，在信汇中正领导力，我们是如何帮助客户处理员工满意度调査的。
一旦调査完成，数据收集到了，我们就会给经理进行培训，教他们如何解释员工满意度调査结果。尽管负责进行调査的公司非常擅长于帮助一个企业分析数据，但培训领导在针对机会和挑战与员工沟通的同时，帮助他们走向成功，也同样重要。我们的辅导人员建议整个领导团队离开岗位半天时间，向他们分析调査结果，然后教他们如何使用关键词和行动措施，因为在与自己下属召开调査结果分析会时，他们需要使用这些关键词和行动措施。
例如，如果一个经理得到了不好的评估结果，我们得敦促她把这些结果和员工共享，让她说类似下面这段话：
“员工满意度评估结果出来了。感谢你们完成此项调查。我想告诉你们我很失望。很显然，我不是自己希望成为的那种领导。但是我希望你们知道，我很热衷于当一个好领导，其实，对于你们指出的我可以改进的部分，我将接受额外的培训。我确实想告诉大家，我非常热衷于把本部门变得更好，当一个好领导。我希望你们会帮助我。”
事实上，只要经理说：“我希望你们能帮助我。”员工就都和她站在同一边了。
员工满意度讨论中的一大部分，是对于结果持开放态度的能力。例如，同一个经理在部门会议上可以说：
“这些是你们告诉我的本部门最重要的问题，但是我认为你们有些人没有认真填写调查表。另外，情况也许已经变化了。基于调查表，让我们听一下五个最重要的问題。但是我还想给每个人一个机会，把自己认为重要的问题增加到这个单子上。小张，你有什么要增加的吗？老刘，你有什么要增加的吗？”
这样，在会议结束时，可能会有8个问题，而不是调查结果中的前5个最重要的问题。每个人都应该投票，选出他们认为最重要的3项。这样可以帮助员工明白，他们的优先顺序可以和别人的不一样，尽管他们认为是一样的。
投票后，先集中精力解决最重要的3项，最终让所有问题都得到处理。但是从最重要的3项开始。这些问题可能跨越很多领域，从工作压力、沟通问题，到清洁问题，或库存需求。可能会有一些“短平快”的问题，领导可以马上就处理了，这些都有助于建立起与员工的情感银行账户。然后投票表决该采取哪些行动，并分派职责。最后，员工将填一个评估表，来评价结果展示会议本身。
在设计员工满意度调查问卷时，可参考盖洛普Q12。
4.寻找“短平快”，建立诚信。
“短平快”是指一个行动，可以用来向员工表明，领导确实是在认真地满足他们的需求。比如说，如果我试图建立一个公平的环境，那作为高层领导，我就不会以权压人。我也不会坚持使用离门口最近的停车位。（通过这样做，我给员工传递一个信息：我并不比任何人更重要，而较远的停车位使我有机会和员工交谈，拿握公司情况）。
可能你的“短平快”是以这种形式出现的：为部门员工获得他们要求多年的设备，或者终于处理了一个一直拖大家后腿的绩效低下的员工。
有时，只有当这样的时刻降临时，你才可能知道你的问题在哪里。并且，看似很小的一个动作，可能会产生重大影响。在我任职于一家物业公司CEO的第一天，我问一个员工，我该怎么做才能使她的工作更好。她说她晚上走路去取车时会害怕，因为停车场边上有很高的灌木丛。当天，灌木丛被修剪了，一道小篱笆被建起来了。这使那个员工感觉安全，更确切地说，使她感觉作为一个员工，作为一个人，她得到了尊重。
5.处理绩效低下的员工，并且明白他们对你的团队的影响。
表现卓越的员工想要和其他卓越的员工一起工作，同时，对绩效低下的员工，他们感到极其有挫折感。与在工作中偷懒的人共事是最让人感觉灰心、痛恨的。其实，绩效低下的员工有潜能把表现卓越的员工直接赶走。对绩效低下的员工视若无睹的领导，就会很快使表现卓越的员工和他们的领导，以及和整个企业对抗。尽管这看起来很难，领导们仍然需要及时处理效率低下的员工，安抚表现卓越者。
6.推广有效的沟通方式。
如果评估显示，大量的员工都反映“糟糕的沟通”是个问题，那你就要继续深挖下去。你可能会发现一个部门经理在沟通方面得分很高。找出她做得正确的方面，给她以奖励。然后，努力把她的沟通做法应用到全企业。大多数公司没有真正的糟糕的沟通问题，只是沟通方式不统一。把正确的做法推广，这比试图从零开始要有效果得多——并且这样还能建立善意的关系。
在2000年年中，我参加了一个为期两天的管理培训，是由我们辅导的一个企业资助的，活动主题是如何留住员工。在课间，我问一个因为长期保持极低员工流失率而得到表扬的领导，她和企业中其他人的做法有什么不同。毕竟，她与其他人待遇相同、领导相同，并且工作地点相同。她说：“噢，没什么。”这是典型的第一反应，因此我又追问了一些问题。最终，她告诉我，她在新员工工作的第30天和第90天，与他们所有人面谈。既然这很有效果，我们就在所有部门落实了这种做法。第二年，员工保有率在整个企业都直线上升。目前，这家企业已经赢得了很多奖励，包括卓越护理的“磁石奖”，而这一切都可以归功于这一事实：该企业有能力收获领导卓越的做法。
7.提供可以帮助你的员工做好工作的工具。
我真的相信，当员工表现不好时，几乎总是由于他们没有所需的工具。20世纪90年代，我在广东的某中学工作，该学校需要改善较低的教员满意度，我决定询问老师们，他们需要什么，才能使这家学校有一个更好的工作环境。一个名叫李英平（化名）的老师告诉我，她们部门需要自己的复印机，而不是与别的部门共用一个。因此我就给她提供了一台。我从其他学科办公室也听到了类似的事情，于是我们也提供了她们所需要的。很快，老师们的流失率下降了，财务状况改善了，并且，是的，我们的教员满意度得分急剧上升。事实证明，员工一直想要表现卓越——他们只是需要有合适的工具来完成工作。
8.胸怀一种“我非常乐意”的态度，并且授权给员工时也一样。
你的员工想要提供极好的顾客服务。如果他们对自己的工作、对企业感到满意，他们就会极尽所能来提供极好的客户服务。考虑一下下面这个例子：陈西（化名）是某医院餐厅的出纳员。不管谁走进餐厅，都会发现等候陈西的队伍总是最长的。这不是由于她工作速度慢，而是因为人们都喜欢和她聊天，包括我。她使员工和患者都感觉很好。
陈西知道一些患者是由急诊室接收进来的，有些患者可能没有家人照顾。她知道那些患者很可能在离开住院部的时候，还穿着他们住院时的衣服。因此，陈西很关注这种情况。她会把他们的衣服带回家，清洗干净，第二天返还给他们。这样人们在出院时就可以穿着干净的衣服了。因为出纳员陈西选择对别人的生活造成影响，因此她是“房主”，而不是“房客”。
如果你们企业有一个“陈西”一一她清醒的知道主人翁精神意味着进行创新思维，作出自我牺牲，以及适当地变通规则（或者甚至是打破规则）使顾客满意——你就应该公开奖励她。把她树立成典范，以便大家学习。类似陈西这样的人从为他人服务中得到真正的快乐和成就感。尽你所能，让她们更加热情地服务，并且让她们的精神也可以转移到其他员工身上。
9.无论有多困难，都要对你的员工开诚布公，实事求是。
比方说，你们企业的一部分业务要从今后几个月内被外包出去，或者你们将进行重大的福利削减。这两种情形对员工士气，并且明显对员工满意度的损害都会很大。哪怕不会直接影响到你的团队，也会在情感方面对他们产生影响。一旦决策作出，你就有责任通知你的员工。不要等他们在报纸上读到这一决策后再说。他们会明白你一直都知道却故意不说——这样会削弱员工对你的信任。
关注员工满意度不是一种快速解决问题的方式。它是一个过程。企业不能等待最佳时机开始。条件永远不会完美。
员工的问题被忽视得越久，他们就越会感觉得不到重视，而领导和员工之间的距离就会变得越来越大。员工不会有主人翁精神，而只是企业某个空房里的租房客。并且他们也不会觉得有必要费尽心思地去帮助顾客。
我曾听说过，企业文化就是在领导没有注意时发生的。顾客服务也如此。没有哪个领导能一直在场。没有哪个领导能够每个小时都在监督员工，确保员工热心助人，确保他们“以积极方式”树立公司形象、公司产品以及服务。最终，员工自己要负责做这些事情——而满意的员工会很愉悦地承担起这种职责。