员工谈话是为员工提供激励的一种重要方法，然而令人吃惊的是，很多公司并未对员工谈话做出明文规定，因此，也就从来没有得到过执行。很多领导者在被问到时纷纷表示，过去的十年中从未进行过员工谈话。我非常好奇他们的上级是如何了解自己手下员工，获悉他们的情感需求的。咖啡机旁的闲谈尽管温馨和谐，却只能流于表面。在良好氛围中进行的深入交谈不会从天而降，而且也不能千人一面，它需要领导者进行精心的计划和细致的准备。
如果领导者能对员工的成绩予以褒奖，那么仅靠谈话就能产生直接的激励作用。但这样的作用不能持久。真正的激励效果来自间接地了解每位员工的关键需求，并在日常管理中给予关照。例如，你可以从谈话中得知哪些工作会给员工带来乐趣，哪些工作则会令他们感到不快。你还可以了解，员工的最高追求是什么，如何能让他们产生最大的动力，以及他们对自我发展的期望。特别是那些优秀员工，他们往往对于自己看重的事项有着明确的排序。第一位员工享受着奢华的生活方式，于是加薪对他就具有重要意义。这样，人们就可以用加薪的方式使他获得动力。对第二位员工而言，名片上的头衔，以及其他地位的象征，如更加宽大的办公室或公司配车，则更为重要，那么升职不加薪远比加薪不升职更能打动他。第三个人关心的是能否从领导者这里获得海外工作的机会，对他而言，地位和金钱的重要性就大大减弱了。第四个人想要获得继续深造的机会，并想参加一个管理培训课程。第五个人期待能够令他感到兴奋的全新任务。
想通过定期的员工谈话得知员工的动力源泉，一个先决条件就是能够提出正确的问题，但是不要期待第一次的认真交流就能完全了解一个人。人们所表达的，以及他们在上司面前的坦诚程度归根结底是信任问题。只有定期进行这样的谈话，并且使员工确信，这会为他们的日常工作带来积极效果，员工才会变得更加开放和坦白。
除去那些根本不进行员工谈话的领导者，还有很多人把员工谈话当做年度总结谈话对待。对于那些从事缺少变化的程式化工作的员工而言，这么做也许比较恰当。但对于那些高技能员工，特别是优秀员工而言，这就远远不够了！你很可能因此错过了一个使员工得到成长的机会。而实践证明，那种对员工了如指掌的观点基本上并不属实。
一些领导者感觉员工谈话是一种令人生厌的义务，因而草草应付。他们不会进行精心的准备，不会积极主导谈话，只是糊弄了事。另外一些领导者则将员工谈话视为简单的亲切交谈，不时拍打对方的肩膀，以示肯定，这样的动作尽管创造了良好的气氛，但却不会产生任何建设性的深入了解。在这样的情况下，员工可能会认为，他本人在老板心中就是这样的地位，因为，在谈话中一切都已经显露无遗了。
作为领导者，一年之内如果没有精心准备并执行一次这样的员工谈话，那么他就应该思考一下自己是如何定义“领导”这个词的了。
现今，以教练来定义领导角色正变得越来越普及。教练会通过提出明智的问题，引导别人利用自己的力量解决困难。领导是否要承担教练的角色，完全取决于个人的主观意愿。但如果没有定期与员工进行严肃认真的谈话，那就应该问问自己到底扮演了怎样的角色。处理日常工作可并不代表就是领导。
精心准备的员工谈话所带来的积极影响是多方面的：
- （通过认可和委托全新的工作任务）获得饱满的动力。
- （通过目标）使员工专注于重要的事项。
- （通过反馈）进行更准确的自我评估。
- （通过优势管理）取得更加优异的成绩。
- （通过员工的改进建议）制定优化的流程。
- （通过与上级的互动）达到更好的团队合作。
没有进行员工谈话的领导者，相当于自动放弃了以上所有这些积极的效应。要想对别人实施领导，你可以在两个层面对他们进行推动。从等级层面，你是拥有命令权的上级。你做出指示，员工负责执行。这是通过层级进行的领导。但真正的领导往往与层级无关，因为它的成功来自另一个层面。在没有层级背景的情形下，也会出现某人领导他人。长期有效的领导总是产生于人性的层面，其他人必须要乐于接受你的领导。
你只须做一个简单的测试：问问自己，如果员工拥有其他选择，他们是否愿意继续与你共事。通过自身的言行一致与真实可信，而且，最重要的是对别人的真切关怀，你就可以使得员工乐于接受你的领导。所谓对别人的真切关怀指的是你要对他人、他人的需求，以及对他们给团队带来的一切表现出关注。至少每隔半年一次，花些时间与员工进行一次谈话，这些谈话是对于领导工作的最好诠释，还有什么比这更值得付出时间呢？