大多数客户告诉我们，他们逐渐意识到，如果不及时处理他们的效率低下的员工，就不能成为出色的领导者，部门也不能成为表现卓越的部门。
低效员工在企业中的职位越高，造成的危害就越大，效率低下的员工最终会拖垮企业。只要拾起一份《华尔街周报》，你就会发现当一个领军人物是个效率低下的员工时，这实际可能毁掉整个企业，并使成千上万的人失业，失去养老金。
但是，之所以要处理效率低下的员工，还有个更好的理由：你同时安抚了表现卓越的员工。当你按照我们提供的步骤做时，你不仅仅是在处理你那8%的效率低下员工，他们需要改进自己或者被解雇。你同时也是在花92%的时间安抚你想保留的人。
花在表现中等和表现卓越的员工身上的时间有多大功效呢？有一个轶事，发生在我和一个客户工作的过程中，或许能最好地阐明这个答案。该经理刚和一个表现卓越的员工谈过，那名员工马上说道：“我需要告诉你一些事情。你是个好老板。大家都愿意为你工作。你不惧怕亲临工作第一线。”该经理如此感动，以至于哭了起来。
看到了吗，领导人之所以有时候会感觉不好，是因为身边的人总是在告诉我们有哪些事情出错了，而不是像员工中的92%那样真正想要和我们同舟共济。这解释合情合理，不是吗？
重新总结一下：如果你听从本文的建议，你实现了什么？嗯，你和所有的员工进行了一对一的谈话。每一个员工，无论是领导还是下属都确切知道了自己的位置。
对表现卓越的员工：你已经让他们明白，你有多么欣赏他们。你已经很明确地告诉他们，为什么他们会受到公司的重视；你们也谈论了，为了把他们留在公司里，你所能做的——通常也就是更多的培训，更多的机会，或者更多的职责。
对表现中等的员工：你已经告诉他们你想留住他们。你也探讨了职业发展，并且和他们分享了你对他们职业发展的关注。在结束这些谈话后，表现中等的员工精神振奋地走出会议室。他们知道公司需要他们，不仅如此，他们所处的企业还很关注他们的发展。
对于效率低下的员工：你已经向他们发出了警告，他们不会吃惊，尽管他们有可能装得很镇定（人力资源部的同事证实，很少有员工因为自己得到表现不佳的评价而表现出震惊，他们对自己会得到这样的评价毫无概念）。你已经提纲挈领地告诉他，他到底具体在哪些方面需要改进。你已经告诉他们你的感受，你已经一步一步、从头到尾地列出了他们为了实现公司期望而需要做的努力，并且你已经告诉他们如果不这样做会有什么样的后果。
最终，你巳经向企业中的每一位员工表明了你在价值观驱使下的领导风格。而这也正是“领导风格”的实质：在企业内，通过努力，将企业内人员的潜能最大化。