在外人看来，安妮•马尔卡希在施乐公司的工作背景还不足以使她有能力处理那些她将面对的危机。不久以前，她曾任施乐公司人力资源部的副总裁以及前CEO保罗•阿莱尔的幕僚长。2000年5月，施乐公司董事会任命马尔卡希为公司总裁，取代了任职仅13个月理查德•托受，同时重新任命阿莱尔作为CEO。当阿莱尔在2001年8月1曰卸任后，马尔卡希成为了施乐公司历史的上第一位女性CEO。
跌出“漂亮50”
施乐公司的历史广为人知。自从1959年投入市场后，施乐914型复印机改变了办公室的工作，使得公司股票进入了 “漂亮50”的行列，即机构投资者大为追捧的50支股票之一。但是自1970年，施乐公司一直被竞争困扰（尤其是来自日本的竞争），公司的帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center， PARC）经历了创新产品商业化的多次失败。加之被数字化进程的行动迟缓所困扰，历经多年的销售疲软，公司逐渐走向衰落，丧失了竞争优势。2001年10月施乐公司公布了16年以来的首次季度亏损，并且随着债务的累积，证券交易所开始调査公司的财务状况。
尽管从高管人员到CEO是一个巨大的跨越，但董事会却赋予了马尔卡希这样的机会，因为马尔卡希使得董事会重拾了希望。董事会成员（也是强生公司的CEO）拉尔夫•拉尔森（Ralph Larsen)说过：“她具有战略思维和担当CEO所必需的韧性。”
马尔卡希在处理客户问题上具有多年的经验，但她从未参与过产品开发的工作，也没有阿莱尔那样的财务经验可以自诩。然而，作为一家规模达60亿美元的小型办公设备公司的领导者，她巳经开始展现出那种精明的决策技巧。她也曾参与过公司最大的并购项目之一，以925亿美元的价格并购美国泰克公司（Tektronix）的彩色打印事业部，而这如今巳成为公司收入快速增长的一个源泉（很大程度上是由于马尔卡希保留了该事业部的经营自主权及其大部分业务）。
从激情到实用
尽管人们曾担心马尔卡希担任CEO的资格，但这种疑虑很快消失了。马尔卡希重新凝炼了公司的愿景， 并提醒员工深深嵌入公司使命中的核心价值始终是公司深厚文化的一部分。更重要的是，她坚持使用精炼的使命与价值观来调整公司的经营。
拋开经营哲学的层面，在实践中马尔卡希剥离了施乐公司在中国和香港地区的业务，并于2001年3月通过出售其与富士公司组建的合资公司的一半股份，从中获得了13亿美元的收入。马尔卡希还试图做出其他更加强硬的决定。在2001年6月，马尔卡希关闭了她曾经支持过的，位于纽约州罗杰斯特市的生产台式喷墨打印机的事业部。在得到了控制权之后，她取消了公司股票分红，并且宣布帕洛阿尔托研究中心将被分离为一个独立的公司。
在公司内部，她借助一个名为“转型论坛”的正规宣传备忘录传递她的思想，实现激情（“我们一起能做到！”）与实用间的转换（“如果我们不再使用瓶装水，并不是因为我们想要秉承简约的精神，而是因为这些细小的费用可能构成亏损与盈利的差别”）。到2002年，为了忠实于施乐公司的愿景和长期使命，马尔卡希削减了17亿美元的年度开支，出售了价值23亿美元的非核心资产，将长期负债从2000年的156亿美元减少到92亿美元。2002年，施乐公司恢复了全年的盈利，创造了 19亿美元的经营现金流，并在158亿美元销售额的基础上实现了 9100万美元的净收入。
下一个篇章
2003年6月，隨着施乐公司通过新产品引入不断提高其在重要细分市场的份额，马尔卡希宣布施乐公司 “转型故事”中的新近篇章巳经结束。她面临的新挑战是重新激发成长。即使在销售低迷的时期，她依然每年投资10亿美元用于研发，同时她还通过诸如文件管理流程和计算机网络方面的服务业务而赢得了快速的成长c
推动施乐公司转型的任务已经使马尔卡希牺牲了个人生活。她的朋友说，当问到马尔卡希的兴趣以及像髙尔夫这样的高层管理者的特权运动时，她会心地笑了。最近，《商业周刊》报道说：“马尔卡希几乎没有时间照顾她的家庭，包括她两个十几岁的儿子。” 但是这篇文章的结尾提到，“正是她所付出的这种努力，才将一个规模达150亿美元的巨牛拉出了困境，并使其不断发展起来。